优化管控模式实现辅业改制最大化增值1优化集团管控的背景2007年以来，伴随着主辅分离辅业改制的实施，莱钢集团公司与各改制公司的产权关系发生了根本性的变化，集团原先运作模式的基础已经不复存在，集团重组规范运作势在必行。2007年末，莱钢集团进行了重组，集团管控模式进行了相应的调整，确立了母子公司加集团联盟的组织管理模式，制定印发了《莱芜钢铁集团章程》、《莱芜钢铁集团管理条例》和《莱芜钢铁集团专业协作议定书》三个集团管控框架性文件，初步建立了集团公司管控的组织体系和制度体系。新的管控模式运行初期，无论是在认识上还是在实际操作中，集团公司各部门和各辅业改制公司都出现了一些问题，归结起来，主要有以下几点：●受传统管理模式惯性影响，集团层面的管控虚泛化，管控力度不够。●集团公司各部门在实际管控工作中对三个框架文件的执行存在偏差，在集团内部资源供应、市场开拓、关联交易价格协商等问题上与改制后公司存在较大分歧。●部分改制后公司未严格履行集团框架文件和公司《公司章程》，出现利益最大化倾向，致使投资无计划、资金紧张。●在财务方面，集团公司与改制后公司的协调沟通不够顺畅。因此，如何尽快适应角色转换，通过管理创新提高..