点击下载——集团公司资产负债结构的优化再造.doc

随着市场经济体制改革的不断深化，建立科学、合理、有序的资产负债运行体系， 选择最优资产结构与负债结构，是当前企业经营管理中迫切需要研究和解决的问题。特别是自次贷危机爆发以来， 大多数国有企业面临亏损、资金占用等一系列的问题，要改变现状，使企业扭亏为盈，就必须优化企业的资产负债结构，改善企业资产状况。 笔者拟就现阶段企业资产负债结构中存在的问题及改进对策做如下探讨。

一、集团公司资产负债结构现状

1.资产负债率居高不下的现状亟待缓解。 “十一五”以来，集团公司一方面为了改善工艺和产品结构， 投入了巨额资金；另一方面由于国际金融危机的爆发和国内外钢铁市场严重下滑后持续低迷的影响，钢铁主业经营效益不佳 ，自身资金积累能力相对不足， 导致资产负债结构状况持续恶化，财务风险日益加剧。 在此期间，公司扩大规模所需资金大部分来源于银行贷款，导致负债规模快速增加 ，致使资产负债率处于一种相对的高水平，为遏制这种现状 ，进一步缓解集团公司总体经营风险和财务风险，急需采取有效措施将资产负债率降至合理水平。

2.资产盈利能力低下的现状亟待改善。 特别是钢铁主业亏损严重、资产经营总体运行质量不高的问题由来已久。 去年以来，集团公司资产净利率远远低于贷款资产成本 。 创利能力低的重要原因在于流动资产占用过多、资产使用效率低下、固定资产投资超计划现象严重、对外投资的收益率过低等多个方面。

集团上下亟需通过加强财务资产管理，从深层次查找资产运行过程中存在的问题，系统分析原因，有针对性地提高每项资产的盈利能力。

3.资金自给能力不足的状况亟待快速优化。 近几年来，集团公司经营现金流量长期不足，特别是国际金融危机爆发以来的2008 年至 2010 年三年期间 ，钢铁主体资金缺口绝大部分只能依靠银行贷款来弥补。

即使在资金如此紧张的情况下，公司内部重投资、轻回报的观念仍然没有彻底转变，高投资、低回报、超计划投资现象依然存在，造成工程项目投产后折旧费用及运行成本居高不下，生产经营管理资金压力与日俱增，给钢铁主体的生存发展带来严重影响。

4.提升资产管理运营效率的观念亟待改善。 公司的资产负债结构问题已经非常严峻，其原因既有客观的，也有主观的，最根本的还在于广大干部职工提高资产管理运营效率意识不强，对资产管理的重视程度不够，传统的生产经营观念根深蒂固；管理仍然比较粗放 ，不严 、不细 、不实 ；对内 、对外投资存在一定的盲目性、随意性，工程项目管理体制与现代管理要求严重不适应，超计划投资屡禁不止，从根本上没有得到遏制。

二、优化资产负债结构的对策

“预则立，不预则废。”资产负债结构的优化和再造是一项系统工程，涉及范围广，触及层次深，即使一个专项问题就有可能涉及多个专业、多个领域。 为做到系统运行，科学推进，集团公司制定印发了《提高资产运营效率，优化资产结构活动实施方案》，全力助推资产负债结构优化和再造。

1.强化资金票据管理，全面降低资金成本。 去年以来，国家11 次提高存款准备金率，达到 21%的历史最高位 ；央行去年以来4 次加息，基准利率已达到 6.31%，并且加息预期仍然强烈，集团公司资金成本承受着巨大压力。为此，公司进一步强化了资金集中统一管理力度，将集团成员所有资金活动均纳入到集团公司资金统管范围，大力清理资金冗余沉淀和长期滞留；加大对银行账户的清理力度，明确各单位设置账户的标准和要求，清理“人情账户”、“关系账户 ”，对授信额度偏小的银行账户择机撤销，转向集团公司内部融资 ，对无融资业务的银行账户实现逐步清理； 在保证集团公司利益的前提下，积极运作应收票据保理业务 ，减少应收和应付款项 ，优化财务报表结构；同时，把住各个资金支付窗口，严格控制资金支出，未经批准的，没有预算的项目，一律不予安排资金支付。

2.加强应收款项日常管理，压缩资金占用。 应收款项包括应收账款、预付账款、其他应收款三部分。 各单位详细分析了每笔款项的形成时间、形成原因、经办人员，制定清理措施。集团公司指定有关部门建立健全债权债务日常管理制度、业务清理制度、定期分析和报告制度以及责任追究制度，完善应收款项考核体系，控制坏账风险；完善了客户信用评价机制， 业务部门担负起应收款项的原始资料整理分析责任，妥善保管并主动提供有关客户的信用资料，配合好本单位应收款项的分析和报告工作。

各单位在对应收款项系统分析、查找原因的基础上，根据中断业务时间长短，对债务人进行风险等级划分，及时进行催收或索要；对预付账款，定期进行清查追踪，根据市场情况适当延缓付款周期，节约资金占用成本，考核部门将预付账款视同存货纳入责任单位的绩效考核体系。

3.大力压缩存货资金占用。 加大了原燃料压库力度，根据炉料配比结构、配煤结构和市场价格变化情况，优化库存结构，分品种确定经济库存天数，保持合理库存量，完善定期盘点制度，核实库存数据；加强了在产品及产成品库存控制 ，衔接好研发、生产、仓储、销售、运输等各环节，理顺工作流程，减少库存占用；创新备件、辅助材料、低值易耗品等物资的采购、使用、仓储等管理工作，结合有关部门开展的“三清”、“六清”活动，采取清仓压库、优先利用现有库存备件进行修配改措施，提高了现有库存物资利用率。

4.加强工程投资及投资资金支付管理。 对在建固定资产投资项目进行了全面梳理，确保在建工程项目论证率和后评估率达到百分之百，对各类固定资产的使用状态进行分析评价，对效率低下、无效益、闲置、报废的固定资产提出优化办法；以经营现金流、固定资产折旧为限额，从严控制工程建设资金支出，按照优先保重点项目，再保新开工项目 ，兼顾其他项目和以前年度欠款的原则，安排资金支出计划；加强工程项目调研、论证工作，确保工程项目先进、科学、高效，杜绝缺乏充分论证、缺乏充分条件和缺乏经济效益的工程项目开工建设，减少工程投资支出；控制工程设备预付款支出，延迟工程项目资金支出；加强工程物资管理，强化工程物资清查、入库工作，防止形成账外物资致使资金流失。控制假借工程投工作研究21资名义多配备生产准备配件，减少生产准配资金占用 ；加强固定资产修旧利废工作，降低固定资产还建资金及其备用工艺件、配件资金占用；加强通用件流通管理工作，降低配件资金占用；对账外固定资产，鼓励各生产厂优先使用 ，与各单位成本考核挂钩，制定激励政策 ；对未列入集团公司年度投资计划、自有资金不足、投资效益低下或无效益的项目等，坚决予以停下来； 对各部门提报的资金支付计划要认真核实 ，严格把关。

5.加强无形资产管理。 各单位完善了无形资产定期盘点和处置制度，按照资产名称、类别、证号、取得方式、原值、启用时间、使用状态等状况定期对无形资产进行了盘点，特别是摸清了土地性质、使用状态等，强化土地运作，增加土地价值，提高土地使用效益。 对账实不符、账外、闲置的无形资产进行了分析，查找出原因，提出了优化处置措施。

三、资产负债结构优化再造带来的启示

1.领导重视、全面动员是顺利实现活动目标的关键。 为使资产负债结构优化再造达到切实有效的目标，集团公司成立了由集团公司董事长亲自挂帅的财务管理工作领导小组，强化对本次工作的调度指挥和组织领导，同时成立由集团公司财务部牵头、 相关职能部门和业务中心组成的督导工作小组，对具体工作进行协调、督促和跟踪检查并严格考核。 领导小组要求各单位、各部门认真抓好组织实施，特别要求各级领导干部必须高度重视，组织好本单位、本部门的工作，确保集团公司的各项要求落实到位；要求各级管理干部 ，特别是各单位主要负责人， 必须充分感受现状的严峻性和残酷性，增强紧迫感、危机感；务必更新落后的传统观念和经营理念，以资产负债结构优化再造的思想统领资产管理全局，从单纯资产使用领域拓展到资产的优化配置、有效利用和资产运营领域， 深刻分析管理过程中存在的问题和薄弱环节及原因，加大整改力度，以资产负债结构优化再造为突破口，带动了公司整体管理水平的全面提升。

2.创新思维、方案周密是推进活动顺利开展的前提。 由于资产负债结构优化再造的广泛性、系统性 ，集团公司制定印发了《提高资产运营效率，优化资产结构活动实施方案》，从优化资金及票据等11 个方面详细指出财务资产管理活动的目标、努力方向及管理措施，力促既要分工明确，职责清晰，又要加强协作，系统优化，把有关联性的问题统一起来解决，做到目标同向、步调一致。

3.强化责任、狠抓执行是有效落实活动举措的核心 。 “万事俱备，东风已到，执行决定成败”。根据资产负债结构优化再造工作安排，首先进行了充分的资产调查摸底，做到有的放矢。 然后，集团公司根据各单位和各业务板块的实际情况及存在的管理提升空间，确定了各项管理工作的具体优化目标，并与各单位、各业务中心和各部门签订管理目标责任书，建立专项考核办法，严格兑现奖惩。 各单位据此层层分解目标任务，把目标转化为了责任，把责任落实到了行动上。 比如以“三清”、“六清”、“三多三少”为载体的具体优化措施，为实现压减资产、优化负债的总体目标做出了重要贡献 ，体现出“关键在于执行”的威力。

4. 不断总结完善是资产结构持续优化的精髓 。 “没有总结，就没有提升”。 一项活动的效果需要进行及时、充分、实事求是的总结，并将成果升华为基梯，将经验固化成习惯。 因此，这次资产负债结构优化再造工作的成果不仅体现在降低负债率、提高资金使用效率等硬指标上，而且更重要的是通过这项工作全面强化我们的管理。 在活动开展过程中，边调查摸底、边整改提高，发现一个方面的薄弱环节完善一个方面的管理制度，把制度建设作为重要环节，使工作中取得的成果固化、升华，形成长效机制，发挥长效作用。诚然， 资产负债结构优化再造是一项长期的艰巨性工作，从内部管理来看，集团公司需要以本次管理工作为契机，结合企业实际情况，完善内部资产和财务管理制度，加强企业内部各级次的财务资产监督。 从外部管理来看 ，需要延伸管理触手，通过“借脑行动”，聘请外部会计师事务所等专业人士对资产负债结构优化再造工作细节与各个工作环节进行核查，落实责任目标，并对今后更加深入地开展此项活动提出宝贵意见和建议，使集团公司的资产负债结构优化能再上一个新台阶。