国有企业管理创新的几点思考

王文勇

( 白银鸿运热力有限责任公司，甘肃 白银 730910)

摘 要: 本文结合国有企业管理现状，对管理创新方面存在的差距进行了深层次的分析，对国有企业管理创新的方向与重点进行深入的论述，把国有企业七个方面的创新作为重点，进一步阐述了国有企业管理创新的路径选择，实现企业持久发展、基业常青。

关键字: 管理创新; 国有企业; 思考

1 引言

我国国有企业经过市场化和全球化竞争的历练，企业的管理已实现了从学习模仿到消化吸收、融合提炼的重大转变，部分先进企业已建立起适应市场经济发展要求、适应国内外市场竞争、适应企业发展阶段的管理模式，企业的管理水平迈上了一个新台阶。但是随着全球经济一体化进程的加快，在国内外经济不确定性因素增加的形势下，国有企业还要面临更多地履行社会责任、低碳环保以及国际竞争、科技发展和信息技术更深更广应用等方面的挑战。在这种形势下，仅仅依靠生产要素投入来扩大规模的“外延式增长”已不能持续，通过创新特别是管理创新转型升级的任务迫在眉睫。未来更需要包括战略落地、团队运营、持续改善、系统提升等增强管理内功的“内涵式增长”，才能真正实现企业持久发展、基业常青。

2 国有企业管理创新方面存在的差距

这些年国有企业在诸多方面都有长足的进步，有的已经成为所在行业的国内排头兵，但站在全球、全国的视野审视国有企业，还有很大差距和不足。这些差距是影响企业竞争力及抗风险能力的关键因素。

2． 1 管理创新理念和能力的差距

世界 500 强企业及优秀的中央企业无一例外地高度重视管理创新尤其是商业模式创新和新的管理方法的应用，丰田的精益生产、GE 六西格玛管理、苹果公司商业模式创新等成为创新者取得并保持竞争优势的锐利武器。与之相比，我国国有企业的差距比较明显，表现在: 企业经营管理人员用创新引领企业发展的意识还不够强，接受新事物、新理论、新方法的速度还不够快，看问题的视野还不够宽，解决问题的方法还不够多; 先进管理方法和手段学得多、引入得多，但还不能融合为一体，创新的系统化、整体化水平还不高，各项管理职能存在重叠或缺失现象;经营管理人员的能力素质还不能完全适应企业改革发展的要求，推动企业战略转型、产业产品结构优化升级的创新型、高层次人才严重不足，尤其缺乏具有全球视野和国际化运作能力的复合型经营管理人才。

2． 2 风险防控方面的差距

世界及国内先进企业往往都有健全的内部控制体系，建有比较完善的风险预警指标系统，备有全套的应急预案，具有统一的风险管理文化，从战略决策层面到具体业务层面都严格执行风险管理流程，利用信息化手段将风险管理固化于业务流程，并与日常经营管理融为一体。国际金融危机爆发以来的经济竞争表明，如果不加强风险管理，既使雷曼兄弟、通用汽车这样的世界著名企业，也会由于各种各样的因素，包括市场和内部的因素，瞬间被摧毁。国有企业大力推行全面风险管理。目前，虽然企业风险意识有所增强，但各个层面对风险管理的认识仍有很大差距，能够真正将风险管理融入企业的各个业务环节和流程，用信息化固化流程，用责任制和绩效考核来落实风险管理责任的企业还为数不多。

2． 3 管理信息化的差距

世界和国内先进企业都拥有很高的信息化水平，并借助信息化平台，建立起卓越的运营、管控和精细化管理。中央企业正在学习思科、台塑经验，思科公司的 IT 架构覆盖了从组织管理、人力资源管理到研发、生产、销售、客户管理和支持、贸易等价值链环节，连同并购、战略联盟等资源利用和整合活动也完全一体化于 IT 构架之中，其 90% 的销售业务是在网络上完成的，四个小时能出财务报表、一周就能出财务报告。台塑 2715 项制度从设计、运行到监督、改善，整个流程都实行电脑化管理，能够实现数据一次性输入，全球范围内多次有效使用。目前，国有企业信息化建设已实现了多业务的覆盖，但还有很多企业没有实现系统应用集成，不同应用系统之间还不能互相调用信息，信息化建设与管理实践融合度还需加强。数据集成、系统应用集成、业务流程集成及在线实时管控和服务等方面都存在很大改进空间。

3 国有企业管理创新的方向与重点

国有企业管理创新要紧紧抓住制约企业做强做优、实现科学发展新跨越的管理瓶颈，坚持以科学化、市场化、国际化为导向，解放思想，创新思维，勇于革新，善于运用国内外现代企业管理的理论和实践成果，着力构建适应市场经济发展要求的管理创新动力机制、运行机制、保障机制，着力加强综合管理模式、战略管理、集团管控、商业模式、软实力建设等方面的探索创新，建立起以战略管理为先导，以集团管控为保证，以对标管理为手段，以全面预算管理、全面风险管理、全员业绩考核为重点，以信息化建设为支撑的现代化管理体系。重点要推进以下七个方面的创新。

3． 1 综合管理模式创新

综合管理模式是指能够融合质量管理、环境、职业健康安全、全面风险管理、全面预算管理、集团管控等管理体系，涵盖六西格玛、对标管理、供应链管理、5S 管理等众多先进的管理工具和方法，以一系列简单清晰、不重不漏的制度和流程来表现的管理模式。之所以提出这个探索性的任务，主要是因为企业多种管理体系、方法及制度广泛共存的弊端已经显现: 体系间相互重复矛盾，部门之间缺乏协调和支撑，制度与流程相互间不配套，管理标准重复且不统一，基层单位及员工无所适从，给执行带来了很大困难，影响管理效率和效益的有效提升。要从整个管理的角度，系统地研究每个管理体系和管理方法，找出共同点和支撑点，形成一套标准统一、执行统一、考核统一、协调均衡的综合管理模式，使各种管理体系、管理方法、管理标准简单清晰、不重不漏。这个任务相当艰巨，因为要涉及到所有的管理部门、管理环节、管理标准，需要将众多管理要求进行梳理、分解、合并、归类，使之系统、有序衔接。

3． 2 战略管理创新

战略管理是关系企业长远发展、科学发展的重要管理方式和手段，对企业未来发展具有引领作用。国内外先进企业的成功实践表明，发展好的企业都是战略管理引领作用发挥比较充分的企业。在家电制造业竞争白热化、制造环节利润越来越薄的背景下，海尔果断由“制造商”向“服务提供商”转型，引导企业向产品研发、销售、物流、售后服务等环节实现深度转移，进行基于“人单合一”的“自主经营体”创新，使企业向更远更高的目标前进。目前，企业对战略规划的制定都普遍比较重视，战略规划的先导作用开始发挥。但还存在一些问题: 有的企业战略规划制定出来后就被束之高阁，执行不力; 有的企业执行战略规划时，对变化了的市场和环境不敏感，不能及时调整; 还有的企业执行很有力，但没有对执行情况进行分析评价，有可能偏离了战略规划的方向。上述问题都需要科学有效的战略管理来解决。企业要对自己所处的内外部环境经常进行科学分析，充分研究市场和竞争对手，研究科技及产业格局的发展变化，研究客户的需求变化。要依据战略目标制订企业年度经营计划，充分发挥全面预算管理促进战略落地的保障作用，实现战略规划与绩效考评以及激励机制的对接。要利用科学的战略管理方法对战略执行情况进行及时地回顾、分析、评价，并根据评价结果及经济形势、产业政策等变化，适时修改完善战略规划，形成动态优化调整的机制，保证战略目标的实现。

3． 3 集团管控

国内外先进企业往往都有灵活有效的措施管控跨国界、跨地域、跨行业的权属企业。与先进企业相比，目前国有企业还存在集团公司职能定位不够精准，管控手段过于强调行政指令，组织结构设置与战略不够匹配等问题。随着企业资产规模、行业范围、经营地域的不断扩大，针对企业实际加强管控，强化协同效应，推动国有资本向产权链的关键、产业链的核心和价值链的高端集聚，是亟待解决的问题。在具体工作中要抓三点，一是科学确定管控模式。根据权属企业在集团的战略地位、资源相关度和所处发展阶段，宜集权的集权，宜分权的分权，不同业务板块、不同功能定位的子企业要有不同的做法，不能一个方子吃药。二是完善组织架构。在逐步规范集团公司层面治理结构的同时，要规范二级、三级企业治理结构的设立和运行。要建立精简高效的职能部门，控制企业法人层级，在充分发挥协同效应的同时，防范和控制风险。三是健全责权体系。针对战略规划、经营计划、预算管理、人力资源管理和投资管理等，科学设计集团总部与权属企业的责权划分。特别是对“走出去”的企业，要合理划分总部与它们的权责，做到既要有效监管，又要激发“走出去”企业的活力与动力。

3． 4 人力资源管理

在国有企业，加强人力资源管理创新无论怎样强调都不过分。与外资、民营企业相比，制约国有企业改革发展的关键问题是人才机制的活力问题。在国有企业的体制框架内，达到外资、民营企业对人才的灵活管理效果是我们面临的一项任务。一要加强企业家队伍建设。在企业日益成为国家名片的经济全球化社会，企业家是稀缺资源，要加快培育造就一支职业化、现代化、国际化的企业家队伍，大力引进高层次海内外人才，积极培养扶持企业内部优秀人才。二要建立员工职业发展规划和多元晋升通道，为经营管理人员、专业技术人员、高技能人才、普通技工等设计出岗位晋升的通道和平台，为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间和环境。三要建立有效的绩效薪酬管理体系，推进全员业绩考核，加快薪酬市场化进程，推动各类人才薪酬水平逐步与市场接轨。四要继续推进企业人事制度改革，建立科学、合理、实用的选人用人育人留人机制，规范公开招聘、内部竞岗、轮岗交流等工作，推动经营管理人员市场化选聘不断向纵深发展。

3． 5 全面风险管理

席卷全球的金融危机说明一个事实: 市场经济就是风险经济。随着“走出去”战略的实施，企业将面临更加复杂的政治政策风险、并购风险、财务风险及安全管理风险，必须坚定不移地继续深化全面风险管理。

3． 6 培育企业软实力

3． 6． 1 努力构建健康发展的核心价值观形成具有中国特色和企业特点的开放、包容、多元、共赢的企业文化。

3． 6． 2 推进知识管理

现代企业尤其是大型企业，如果一个部门或车间已经有过的经验或新技术，无法在其他部门普及和推广，一个部门或新人接手此项工作的时候都要从头再来，会极大地浪费人力、物力。知识管理能够把知识财富进行有效的整理、分类、传播，通过管理员工的知识和技能，将分散的知识变成智力资本，把个人能力转化为组织能力，使知识财富得到充分的再利用，从而实现企业效率的提高。

3． 6． 3 强化柔性与和谐管理

发挥国有企业思想政治工作的特殊优势，注重人文关怀和心理疏导，使刚性管理制度的实施成为员工的自觉行为，彰显人性尊严，增强员工责任感、使命感、幸福感和归属感。

3． 6． 4 大力实施品牌战略

加强知识产权的创造、运用、保护和管理。

3． 6． 5 积极履行社会责任

主动加强社会资源运营管理，依法经营、诚实守信、节约资源、保护环境，实现企业与员工、社会、社区、股东等利益相关者的和谐发展。

4 国有企业管理创新的路径选择

4． 1 坚持理念创新为先导，建立管理创新的动力机制

思想是行动的先导，理念创新是管理创新的引擎。要坚持市场化导向，拓宽视野，运用辩证思维，采取多种措施培育、强化创新意识，为管理创新提供有效动力。要增强对标意识，建立对标机制，完善对标管理，通过全方位开展对标，寻找差距，启迪智慧，激发创新意识。要广泛开展管理创新课题研究，及时评审企业管理创新成果，交流企业管理创新经验，推广优秀管理成果，推动管理创新成果的转化与应用。要建立完善培训机制，以提高现代管理能力和职业素养为重点，加大教育培训与实践锻炼力度，努力拓宽企业经营管理者理念创新的视野，增强主动创新的紧迫感。

4． 2 突出制度创新和流程再造，建立管理创新的运行机制

制度是企业有效运转的准绳和标准，及时制定完善制度规范，能够有效巩固和扩大企业管理创新的成果。立足于企业内外部环境变化，着眼于提高工作效率，不断完善战略、投资、财务、安全、节能环保、人力资源管理、法律事务管理等方面的制度，实现管理制度的持续创新。加强制度创新的系统性，从制度要素的创新转向制度体系的创新，对企业各项工作标准进行系统规范，使企业各项管理制度有机衔接、顺利运行。以业务流程管理为核心实施流程再造，突破部门职能分工界限，集成有关部门管理职能，评估并优化业务流程，实现全过程、连续性的管理和服务。

4． 3 推进企业信息化建设，建立管理创新的保障机制

信息化建设是提升各项管理的有效保障手段。

加大企业信息资源整合共享力度，突出集成功能，建立满足企业高效管理和科学决策所需要的综合管理信息平台，带动企业管理方式创新。加强企业生产经营信息化的建设应用，通过网络技术和信息集成技术，改造提升传统设计和生产方式，推动设计与生产方式创新。注重企业电子商务建设和应用，通过构建企业门户和电子商务平台，提升企业电子商务水平，带动供应链及客户关系管理创新。积极跟踪和应用信息化新技术，通过虚拟化技术改造提升信息化基础设施的部署方式，探索构建企业数据中心及云计算中心，抑制能源的浪费和设施的过渡配置，通过业务节点、管控节点的信息流、资金流、物流，以及具体作业活动的信息交换与共享，实现在线实时管控和服务，带动信息化服务模式的创新。