（点击下载）——唐钢以流程整合再造为核心的人力资源优化管理.doc

为实现把唐钢打造成“国内领先，国际一流”、最具竞争力钢铁企业的目标，唐钢充分意识到人力资源是企业的核心资源，组织机构是决定企业管理效率的关键因素。为此，从2010年开始，唐钢系统地实行了组织流程再造，建立了高效的人力资源管控体系，大力优化人力资源、清理外委外雇，有效地降低了人工成本，提高了企业核心竞争力。

1唐钢人力资源优化管理的内涵

钢材产品只是企业向用户提供服务的一个载体，真正想要卖的就是服务。为了更好地实现这一目标，行业领先企业纷纷对管理流程进行彻底改革，通过企业流程再造(BPR)和企业资源计划(ERP)项目建立“流程型”企业管理模式。“流程型”管理突破了传统的劳动分工理念，是一种基于信息技术、以“最大限度满足用户需求”为目标、以流程为核心的管理模式。这种管理模式打破了原有职能型组织中的部门界限，使钢铁企业的经营活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需求导向”基础之上。

2007年唐钢ERP项目启动以来，对管理流程已经进行了一轮认真梳理。为最大限度减少资源占用，提高运行效率，唐钢决定建立本部和中厚板、不锈钢、唐银三大子公司为主体的“四大板块”集中管控平台，对生产调度、人力资源、资金财务、设备检修、原燃材料、备品备件采购与库存管理、能源、销售等实行集中管控。这一举措是唐钢管理模式的一次重大创新，是一次彻底的企业流程再造。

唐钢建立集中管控平台的实质就是重构公司管理流程，是一项战略性的系统工程。唐钢建立新管控流程坚持了三个方针：摒弃职能导向管理思想，每名职工都是服务的创造者，以“最大限度满足用户需求”为目标建立全新管理流程；推进扁平化管理，压缩现有管理层级，缩短中高层管理者与一线员工和用户之间的距离，提高市场响应速度；运用先进的信息化技术，消除中间环节传递、协调、监控所带来的成本与风险，降低人为因素影响，压缩产品开发、制造、销售与储运周期，降低唐钢运营成本。

同时，唐钢提出实行企业再造，深度整合管理模式，必须选择恰当的流程推行流程再造，要广泛学习借鉴，反对简单照搬。

2唐钢人力资源优化管理的主要做法

唐钢本部铁、钢、轧“三步走”技术改造完成后，对管理流程曾经进行了大幅度调整。合并了南北两个炼铁厂，钢轧系统串接在一起，设立了长材、板材两个品种部。通过调整大大降低了生产组织节点数量，减少了工序间管理界面，提高了生产组织效率。经过几年的磨合，特别是通过最近两年的系统优化，攻克了管理幅度过宽的难题，实现了长周期稳定运行。

2．1实现生产、研发与市场对接

作为一个现代化钢铁企业，唐钢本部在集团统一的营销框架下，要不断加大产品直销份额。一钢轧、二钢轧、冷轧厂要积极参与面向终端用户的服务网络建设，板材、型材的直销比率要达到70％以上，品种长材的直销比率的目标是100％。同时，唐钢要进一步加大配送加工中心的建设步伐，提高产品技术服务的深度与广度。

2．2最大限度提高“界面管理”效卒

在“经济运行理念”指导下，唐钢先后组建了装备制造公司、检修公司、新事业发展公司，扩大了自动化公司的业务范围，对本部各道工序的检化验也将实现集中统管。集中统管后，在提高了专业化效率的同时，也相应增加了一些管理界面。对各专业之间、专业公司与生产厂之间的协调管理是公司运行效率的关键影响因素。

唐钢认真研究学习了八一钢厂“三大中心”(生产制造中心、物流中心、能源中心)的组织协调功能，以及马钢等企业对“研、产、销”的协调组织经验，优化本部横向管理流程。

2．3研究确定流程再造实施的目标

以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展目标。

唐钢全面实施专业化集中管理和管控，如人力资源、财务和检修、自动化、制氧、动力、运输、计控等专业；整合组建非钢单位，大力发展非钢产业；优化本部人力资源，用于充实到非钢单位和三大子公司以及为新建项目配员，计划两年内优化13443人；无条件清理压缩本部劳务用工4500人；三大子公司优化劳动力3555人，清理劳务用工4300人；到2012年末，本部主业实物劳动生产率最终达到622t／年·人；吨钢人工成本控制在160元之内。

2．4推行专业化集中管理，建立集中管控平台

唐钢全面组织建设了本部、子公司“钢铁板块”专业管控平台。2010年，财务专业和人力资源管理专业借助信息化工具实施了公司一级管理。自动化维检工作实行统一管理，将公司各单位现有自动化维检人员全部划归自动化公司，按生产系统、作业区域设置维检站，对人力资源进行优化配置，将优化出的资源充实到控股子公司的自动化维检岗位，逐步扩大业务范围，包括新上项目及控股子分公司自动化维检任务。

  优化公司检修体制，推行点检定修制。从借鉴先进企业检修模式和推行PM系统需求上看，现代化企业检修体制是企业降低人工成本的重要手段和有效做法。打破原有的各生产单位小而全的检修模式，整合公司检修力量，实现检修人员按区域、专业进行重新配置，改变现体制下闲时冗员，忙时缺员的现状。实行点检定修制，点、检彻底分离，在公司现有检修资源的基础上进行人力资源的再优化、再配置。另外，唐钢还对运输、计控、动力、制氧等专业全面实行了集中管控。

2．5延伸产业链发展非钢产业，盘活现有人力资源

唐钢积极借鉴杭钢、首钢等企业发展非钢产业的成功经验，按照公司提出的“在稳步提升钢铁产业竞争力的同时，走相关多元化的道路，合理调整产业布局，重点发展产品深加工和金属制造业，延伸产业链。”的思路，整合现有非钢产业，使之形成合力，使非钢产业成为公司新的增效点；拓展已有非钢产业业务，向市场要效益，挖掘自身优势，发展壮大，尽快将非钢产业实行市场化运作。

目前，唐钢已组建了8个非钢产业单位，包括唐钢机械装备有限公司、商贸公司、唐钢检修工程公司、唐钢重机装备公司、房地产公司、自动化公司、新事业发展公司和钢源冶金炉料公司。另外，在组织机构上专门成立了非钢事业部。

2．6组织流程优化，参照行业先进标准，制定本企业定员标准

企业全面推行流程再造的同时，理应利用成熟的管理理论，先进的管理手段，继续深入广泛地开展管理创新，提高企业的管理现代化水平。

一是借鉴行业可比先进定员标准，科学对标，挖潜主体岗位定编。二是打破原有按车间(作业区)人数设置科级职数的标准，从严核定科级岗位定编；从严控制管理岗位设置实行岗位兼职合并；技术岗位按工作需求设置，取消“小而全”的定编设置。三是推行点检制和巡检制，取消变配电站、泵站、空压机站、除尘器、皮带等值守性固定岗位定编。四是推行专业集中管理，实行区域合并作业，按行业先进标准核定优化化验工、质检工、库管工等岗位定编。五是优化内部作业流程，投资安装必要的设备及仪器，通过远程集中监控减少劳动力资源的使用。六是通过对劳动组织的优化进行人员挖潜。七是按工作量核定岗位定编，对于平均工时利用率达不到80％、工作量不饱和或工作连续性不高的岗位，通过相邻相近岗位的兼职合并进行人员优化。八是取消各单位的后勤服务岗位，实行集中管理。

从2008年开始，唐钢分别与京唐公司、首迁公司、首秦公司、鞍钢集团、日照钢铁、国丰钢铁、文丰钢铁、八一钢厂、杭州钢铁等企业进行全面对标。通过学习吸纳先进企业的人力资源管理理念、管理经验，以及逐岗位与先进水平进行对标，唐钢结合自身实际情况，参照行业先进定员标准，形成了唐钢的定员标准，并以此为依据逐步开展人力资源优化工作。经过全面推进流程再造与创新管理，唐钢本部优化的人力资源已分别充实到非钢单位和三大子公司以及为新建项目配员。

2．7清理顶替外委外雇人员，切实降低两外费用

根据公司优化人力资源结构、降低人工成本工作要求，2010年6月初开始清理压缩外用工工作。首先逐单位对劳务用工使用人数、岗位性质、使用背景等进行详细调查分析，在此基础上制定了唐钢本部及三大子公司《全面清除顶岗外用工及外委、外雇计划》具体措施是：对可以取消的外用工岗位无条件清理；对可以合并的岗位进行优化整合，用优化的正式职工顶替；对不能取消与合并的，直接用优化的正式职工顶替；对于不适合公司正式职工工作的岗位，进行严格的实地调查与分析研究，通过报告说明的方式建议公司给予保留使用。

各主业单位在为唐钢优化抽调劳动力资源的基础上，还进行深度挖潜，无条件用自身正式工资源顶替岗位外用工。通过对外用工及外委、外雇的清理，优势已显现，既为唐钢优化正式职工提供岗位条件，充分挖掘并发挥劳动力资源潜力，又优化规范了唐钢的岗位设置；既降低了唐钢劳务费用的支出，又摊薄了唐钢的人工成本。

2．8强力推进子公司人力资源优化。提升企业盈利能力

唐钢提出举全公司之力抓好中厚板公司、不锈钢公司和唐银公司三大控股子公司的生产经营及各项管理工作，其中主要任务就是挖潜人力资源降低人工成本，使其在技术装备上优于同类民营企业、人员配备上与同类民营企业水平相当。

唐钢就人力资源管理工作对三大子公司提出分阶段目标：2009年内，三大子公司实现“511”计划，即人员总数控制在5000人以内，科级人员职数控制在100人之内，吨钢人工成本控制在100元以内；经过周密细致工作，又对原计划进行修订，要求三大子公司2010年内实现“411”，计划，在接收本部生产技术骨干2550人的基础上，建立“四大板块”人力资源集中管控平台，三大子公司将全部在岗人数控制在12000人以内，实物劳动生产率达到700t／年·人，吨钢人工成本控制在100元以内。

具体措施是：全面无条件清退劳务用工。将子公司各项工作与集团公司全面对接，实施专业化集中管理，以进一步降低人工成本。到2011年6月末，实现三大子公司人数均控制在3500人以内，清理所有外委外雇。

2．9积极推进信息化系统(EHR)建设，提高人力资源管理水平

作为公司整体信息化建设的重要组成部分，唐钢组织实施了人力资源管理信息化工程，通过两年多的开发、试用，人力资源信息化系统较传统人力资源管理系统逐渐显现出优势。

人力资源管理信息化实现了开放式管理，实现了功能外包以及虚拟组织的设立，达到了革新企业的管理理念、优化人力资源管理的目的。人力资源管理向互动、多方位、全面、专业化的方向发展的过程中，管理理念逐步提升，人力资源部门逐渐成为企业的核心部门。

人力资源管理信息化使人力资源管理从提供简单的人力资源信息管理转变为人力资源战略管理，并向管理层提供决策支持和解决方案。人力资源管理信息化转变了传统的人力资源部门作为成本部门的印象，通过成本分析，人力资源部门创造的价值可以量化出来。

通过引入人力资源管理系统，可以整合现有的管理资源，降低管理成本，同时为其他管理系统提供基础平台。

人力资源管理信息化可使上级的有关信息和资料直接传递到基层，有利于管理和政策的实施，还有助于企业迅速、有效地收集各种信息，加强内部沟通，加强对全系统人力资源管理的实时监控，提高人力资源管理部门的工作效率。