（点击下载）——武钢境外资源项目运营管理体系建设.doc

2005年以来，武钢以科学发展观为指导，按照国家钢铁产业政策要求，在深刻分析我国钢铁产业布局及自身实际的基础上提出并实施了中西南发展战略，成功联合重组了鄂钢、柳钢、昆钢股份，具备年产钢4000万t的综合生产能力。在实施中西南战略的同时，针对矿石资源严重缺乏，对外依存度高的被动局面，按照中央要求，积极实施“走出去”战略，抓住金融危机带来的世界经济大调整的有利时机，实现海外资源开发的历史性突破。

1确立海外资源开发的指导思想和主要目标

1．1境外资源开发指导思想

坚持以科学发展为主线，以中西南发展战略和国际化经营战略为核心，创新境外资源项目管理体制和机制，提高国际化经营水平，在全球范围内进行资源优化配置，利用两种资源两个市场，实现又好又快发展。

1．2境外资源开发主要目标

建立海外矿产资源保障体系，在全球范围内进行资源优化配置。实现该目标分三步走：第一步，通过多种投资形式，在全球资源富集国家或地区占有一定的资源量，基本形成武钢海外战略资源布局；第二步，建设完成已有资源项目，建立符合国际惯例的管理体制和运作机制，实现武钢本部、鄂钢和防城港钢铁基地以及巴西钢铁项目铁矿资源自给，集团公司权益矿(自产矿)的比例达到60％以上；第三步，形成若干个具有竞争力的矿石生产基地，在全球范围优化资源配置。

2完善“走出去”管理体系和决策机制

2．1组建海外矿产资源事业部，实现海外资源集中管理

武钢深入研究五矿集团、中石油、中海油等国内企业和日本“三井”、伊藤忠等国外知名企业对海外资源类投资项目的管理经验后，决定对武钢海外资源类投资项目采取集中管理，以便更好地发挥其战略作用，减小项目运作中的风险。具体说，就是对于海外项目的管理选择事业部(分公司)运作模式。

2011年3月，武钢正式下文组建海外矿产资源事业部，对海外矿产资源业务实行集中管理。该事业部与武钢国际资源开发投资有限公司实行“一套机构两块牌子”。同时，决定将武钢全部海外矿产资源项目及股权纳入海外矿产资源事业部(武钢国际资源开发投资有限公司)统一管理。海外事业部是武钢海外矿产资源业务管理中心，是具有经营实体性质的利润中心，也是国际化经营的战略平台，如图1所示。

事业部制的管理体系由三个层次构成，分别具有不同的核心职能定位，如图2所示。

2．2建立规范高效的决策机制和运行机制

武钢从海外投资项目整体价值链角度分析，确定境外投资项目的关键管理活动，并结合事业部制管控要求，建立相应的管理制度入手，规范决策机制和运行机制，如图3所示。

武钢结合项目整体价值链，查找流程关键点，在积累前期“走出去”资源开发与管理经验的基础上，建立健全制度体系，规范各项业务管理制度，从决策、运行到监管都做出明确规定。另外随着业务拓展，修订、补充各项管理制度，重点完善审批制度、项目投资和管理、财务管理、员工录用和选拔培训、专业化考核与激励等方面制度，实现规范高效运营。

2．3全球化布局矿产资源

1)确定资源布局战略

武钢通过充分调查分析海外国家和地区的资源禀赋、投资环境、与我国的政治和地缘优势等条件，明确提出资源开发的战略，优先选择澳大利亚；适当选择美洲如巴西、加拿大等；择机选择亚洲地区如朝鲜等；战略选择非洲如利比里亚、马达加斯加等。布局突出“三个三”，项目目标一是满足公司长期稳定的资源战略需求，二是项目本身具有较好的投资收益，三是能为公司带来新经济增长点；开发标准一是资源量大，二是建设条件好，三是环境条件优；开发方式一是发挥各方优势、以合作开发为主，二是通过投资取得矿权和产品权益，三是为所在国创造社会效益。

2)打造海外矿产资源工业园

置除满足中国钢铁工业的需求外，也应满足园区销售半径内钢铁企业的需要。另外还可充分利用工业园区优势，适当和适时延伸产业链，提高项目综合效益。目前，武钢正推进在美洲(北美和南美)、非洲(西部非洲、南部非洲)和大洋洲设置工业园区的工作。各工业园区以武钢已建立的主要项目为主体开展工作。其中：北美园区以加拿大CLM项目为主体；南美园区以巴西EBX项目为主体；西部非洲园区以利比里亚邦矿项目为主体；南部非洲以马达加斯加苏拉拉铁矿为主体；大洋洲工业园区以南澳铁矿项目为主体。武钢同时在加快我国周边地区如俄罗斯和东南亚工业园区建设的前期工作。

3依据购买矿权、股权的不同形式，确定不同的管理模式

3．1投资上市公司及其矿山

通过购买合作企业上市公司股票并投资其拥有的矿山进行合作开发。武钢所占上市公司股份一般不超过50％。对于具有较强的矿山开采经验和较强的矿业专业技术管理团队的成熟企业，其在金融危机时期出现资金短缺等困难，需要补充资本金，快速恢复建设，增强投资者的信心，亟需外来企业作为产业投资人进入，发挥品牌和市场优势，武钢一般采取参股模式进行合作，充分利用对方作为主体的管理、技术、区位优势，同时参股其矿山，减少投资风险，获得最大效益，实现“双赢”。

3．2参股上市公司

通过购买合作企业上市公司股票进行合作开发。

3．3控股并管理矿山

直接投资矿山开发项目，武钢所占股份大于50％，处于绝对控股地位。对于没有矿山建设和管理经验，缺乏专业技术团队但拥有丰富的资源的合作企业，武钢一般采取此种方式。

3．4联合办矿

通过与国内知名的钢铁企业组建联合体与海外企业合作开发铁矿项目。

3．5锁定“中国价”长协矿

通过与中小铁矿山签订低于三大矿山基准价的铁矿石长期采购合同，明确执行中国价，掌握稳定的低价长协矿。

4创新人才选聘与培养机制

4．1设定优秀人才选聘标准

武钢首先确定了选拔担当“走出去”人才战略的标准：能在极富挑战性的环境和条件下顺利完成任务；能将从其它较成熟市场获得的专业技能用于新领域；优秀的人际管理技巧等。

4．2建立职业经理人选聘制度

武钢海外资源项目管理已逐渐建立起职业经理人选聘制度。重大项目聘请当地有专业背景、有实力的职业经理人担任CEO，利用其完备的国际专业管理经验，为武钢资源开发管理作贡献。武钢在选聘外来CEO时，同时派出中方人事、财务、工资分配主管和副总裁参与管理和学习，要求他们通过学习，在2—3年熟悉国际化业务管理流程，成为武钢新的职业经理人才，使武钢逐步拥有一大批懂国际经营规则、具有国际视野的管理人员。

4．3培育国际化经营管理人才

一是与国际化战略相配合，构建国际化人才培训体系；二是与时俱进构筑国际化人才的培训内容，包括知识补充与更新，技能开发，观念转变，思维技巧，以及心态调整等；三是拓宽外部培训，与国外大学联合办学，培育国际化经营人才；四是要求员工学以致用，引导员工在国际化职业工作中实施管理创新。

4．4建立具有竞争力的薪酬体系

武钢按照逐步与市场接轨的原则，改革海外员工薪酬体制，保证薪酬有竞争力、体现岗位价值，并具有显著的激励和约束作用；同时强调向海外一线员工倾斜、向艰苦环境下员工倾斜、向创造优良业绩的员工倾斜。

5建立全过程风险防范体系

武钢把风险管理理念融入企业管理，探索、研究并着力构建符合企业实际的海外投资风险管理模式，形成武钢特色的风险管理体系，即按照海外投资不同阶段开展风险管理。

5．1防范项目决策阶段风险

这一阶段主要是签订意向书或框架协议。由于决策在尽职调查完成之前，这个阶段的风险主要源自决策者急于求成的心理。主要防范性管理措施是：一是要求全面掌握目标国的投资概况，二是要求正确把握投资目的，三是要求选择合适的合作对象，四是要求认真做好财务、技术、法律的尽职调查。

5．2防范项目实施阶段风险

这一阶段主要是签订正式协议，并报送政府相关部门批准，以及完成交割，风险主要源自谈判时未就所有问题达成一致意见，而签订协议时“求大同存小异”，为项目今后运作留下了重大隐患。主要防范性管理措施是：要求签订正式协议前，必须就所有可能产生法律纠纷的问题达成一致意见，并在正式协议中予以明确。

5．3防范运营阶段风险

这个阶段主要是项目成交后的运营管理，风险主要源自于运营管理不当。项目运营重视不够、管理力度不够、管控力量不强，可能导致项目运营效率低，投资回报周期长，甚至投资失败。武钢强调对运营阶段的管理和风险管控，逐步建立起适应国际商业化运作规则的核心业务流程和制度保障体系。

主要防范性管理措施是：一是要求及时有效参与目标公司或项目的运营管理。通过武钢矿产资源事业部，选派优秀的技术、财务、经济等方面的人员负责项目运营，建立健全海外管理团队与母公司之间有效沟通机制；以注册在香港的国际资源开发投资有限公司，作为海外资源投资合作的法律主体，开展海外资本运作，规避母公司的投资风险。二是在所有国推行企业文化建设，与所在国各方建立良好关系。特别处理好与政府部门及工会关系，承担必要的社会责任，从而及时化解运营中的分歧和摩擦。