战危机 创一流：深化机制变革  激发全面活力

深化机制变革是公司适应新形势、抢抓新机遇、寻求新发展的客观需要，也是推动公司持续快速发展的强大动力。

推进模拟经营机制变革激发更大活力

当前，钢铁行业正面临着比以往历次危机更为严峻的困难。中钢协党委书记、执行会长何文波近日指出，市场低迷的时候就是企业进步最快的时候，特别是在经营管理方面更是如此。中国宝武党委书记、董事长陈德荣强调：“冬天并不可怕，它也是四季中的正常季节，关键要培育过冬能力，有过冬的信心，通过‘冬练’全面提升经营管理能力和水平，让我们有较强的抗冻能力。”历史实践说明，面对变局，变革不是“选择题”，而是“必答题 ”。

综观公司当下面临的形势，从行业竞争看，梅钢作为国有企业资源优势明显、市场优势显著，但机制处于劣势，不能适应市场竞争需要；从管理模式看，宝钢股份“一公司、多基地”模式不会改变，基地要对购销两端能力建设扬长补短，否则经营发展不受控；从变革可行性看，国家允许“国有体制、民营机制”探索，中国宝武、宝钢股份鼓励支持机制变革；从公司内部看，上半年通过铁水成本管理模式的变革探索，取得了显著的成效，模拟经营机制变革已开始破题。由此，公司推进模拟经营机制变革正当其时。

模拟经营是运用市场经济的一般原理，按照市场化思维，以价值为导向，各单位由“生产单元”向“独立经营体”的角色转变，由“成本中心”向“利润中心”的定位转变。通过模拟经营变革，提高市场应变能力、激发全面活力、提升整体运营效率，是当前公司加速构建核心竞争力、实现高质量发展的不二法门。

宝钢股份总经理助理、梅钢党委书记、董事长刘宝军指出：“模拟经营不是简单的绩效改革，会给公司的生产经营带来全方位的变化。要通过模拟经营机制变革，充分调动二级单位的工作积极性，大力倡导‘多干多得、少干少得、干好多得’的工作文化，为推动梅钢高质量发展注入新动力。”回归原点，推进内部模拟经营，就是将市场机制引入公司内部，树立“人人都是经营者”的理念，以目标管理和全面预算管理为基础，以各生产单元为模拟利润中心，进一步促进公司经营管理与市场环境变化“同频共振”。围绕“把权力放下去，把活力提起来”，公司要积极探索以全口径投入产出比为导向的内部市场化经营模式，充分激发每个经营环节、经营领域、经营主体的活力，通过生产经营要素、资源的最优组织与配置，降低成本费用，创造最大化价值，形成“人人算成本、人人挣效益”的局面。

以变应变、谋定快动。梅钢总经理、党委副书记张勇强调：“要以极致思维推进模拟经营，实现整体效益最大化、责任传导精准化、内部运营市场化、运营模式重构化、绩效导向价值化。”为此，各级管理者要以等不起、慢不得、坐不住的责任感、紧迫感，推动各项工作抓在早、走在前；当务之急是抓好“两个转变”。

一是抓好观念转变，树立以经营为中心的理念，坚持以公司价值最大化为一切工作的出发点。各主体厂要围绕制约经营的因素，对外提升两端能力，对内激发活力、能力和效率；各辅助工序要围绕主体厂生产经营，追求极致效能，创造价值；各职能业务部门要提高站位，简化管理流程、逐步加大放权，强化服务支撑。二是抓好机制转变，快速转变决策机制、管理机制和激励机制。首先，条块分权分责，转变决策机制。将层级式决策机制向分散型决策机制转变，改变事事逐级汇报的模式，建立专业化、扁平化快速决策机制。其次，层层放权放责，转变管理机制。在现有管理模式下，打造具备实质性的购销能力；按照“简政放权、责权利统一以及公司‘定方向、定原则’，生产厂‘管经营、管效益’”的原则，探索以生产组织权、合同签订权、薪酬分配权等为代表的权力下放机制，逐步推进公司各项专业管理权限的调整优化，支撑模拟经营机制有效落地、高效执行。第三，遵循市场规律，转变激励机制。以市场公允价格为基础，制定模拟利润绩效评价方案，建立价值增值分享机制、奖金留存和预借机制；实行差异化分配机制，深度激发活力，充分调动全员工作积极性。

天下之事，因循则无一事可为；奋然为之，亦未必难。公司上下要保持“越是艰险越向前”的英雄气概和“敢教日月换新天”的昂扬斗志，加快推进模拟经营机制变革，在战危机中乘风破浪，在创一流中彰显价值。