——河钢唐钢不锈钢公司提升核心竞争力侧记

2017年，河钢唐钢不锈钢公司依托汽车板事业部和“产销研”一体化平台，加速客户结构调整和产品结构升级，无缝对接高端市场和客户，加快新产品开发步伐，以体系落地夯实基础管理，以追求卓越的理念持续提升企业核心竞争力，匹配高端用户的需求。

2017年，不锈钢公司新开发顶级和高端产品客户36家，一对一直供比达到62.04%；开发新钢种55个，产品系列涵盖高端DR材、热成型用汽车钢、冷轧用双相钢、汽车大梁钢等；自销品种钢累计完成144万吨，品种比达到81.15%，较河钢集团提出的目标高2.44%。

“两提升一降低”和“8+8千吨客户开发”

2017年12月5日，不锈钢公司与天津某汽车部件有限公司高层见面会成果丰硕，双方就合作协议进行了商榷，明确了2018年订购品种、订货流程、交货期等内容，为建立长期、稳定、共同发展的供需合作关系打下了坚实基础。自2017年9月份试单200吨22MnB5牌号的顶级汽车钢以来，双方的合作进一步升温，客户连续3个月追加订单，合同总量达到1300余吨。

高端客户开发成效显著，得益于该公司清晰的产品目标和准确的市场定位，得益于其稳定的产品质量、严格的产品交货期和优质的服务。

2017年以来，该公司通过与首钢、梅钢等先进企业对标，系统分析产线生产及创效能力，提出了“提升附加值较高的热轧、酸洗汽车钢类产品销量”“提升高附加值深冲专用钢产品销量”“削减附加值低、创效能力较差的冷轧用料销量”的“两提升一降低”目标，明确了品种结构优化方向，形成了高强钢、深冲钢、镀锡板三大产品系列。

“目前，我们已经与中集集团下属的8家企业建立了联系，与上海中集、扬州中集这2家用户开展了业务合作。在冷弯型钢市场，我们已打通了合作渠道，推进了企业可持续发展。”该公司销售科副科长李征征介绍。为推进产品与市场的深度融合，该公司提出了“8+8千吨客户开发计划”，以8个细分市场和8个具备千吨以上订货能力的重点客户为切入点，瞄准地区及行业的标志性企业制订客户开发计划。围绕规划重点，开拓汽车配件制造和专用车制造行业区域市场，提升客户结构档次和企业品牌影响力。

据统计，该公司2017年销售服务团队共走访客户410次，涉及用户102家，其中厂部级领导带队走访客户50余次，覆盖高强汽车钢等中高端产品客户。他们不断完善客户服务体系，为客户提供耐心、细致的售后服务及技术指导，得到了客户的一致好评。

系统优化 品种比与机时产量同步提升

在现有装备条件下，要加快新产品开发步伐，就需要充分发挥产线工艺装备优势，通过系统优化提升产线运行效率。

2017年以来，该公司对标加拿大多法斯科公司，深入挖掘信息化、自动化系统功能潜力，通过深度应用MES（制造企业生产过程执行管理系统）和TPQC（全流程质量管控系统），发挥产线工艺参数监控和数据集成分析优势，提升产品问题分析的质量掌控能力。该公司技术质量科副科长吴建杰介绍说：“通过持续完善TPQC系统，增加新的SPC（统计过程控制）模块，目前，我公司已实现了产品质量追溯、质量报警、KPI（关键绩效指标）统计、SPC分析等功能，为质量分析、工艺改进、客户满意度提升提供了保障。”

“连铸按照50分钟的浇注周期设定拉速，各个环节有合理缜密的时间要求，要精确到秒。”这是2017年6月份转炉的技术骨干们在转炉钢水吹氩直上工艺攻关会上的讨论。随着自动化炼钢的稳定运行，该公司对钢水成分和质量的控制达到了先进企业的水平，提升了产线运行效率。专业技术团队不断探索和优化高品种比、低铁水消耗、高废钢比的自动化炼钢模型，在不断适应多品种、高质量生产要求的同时，实施SPHD（冲压用热轧钢板及钢带）转炉直供工艺。通过多项技术改进，他们成功实现了SPHD钢种不过精炼而直供连铸，不但产品质量完全满足客户需求，还跳过了脱硫与RH精炼工序过程，加快了生产节奏，使吨钢成本降低了40元，为品种研发提供了产线装备支撑。

2017年，该公司在轧钢系统开展了“缩短精轧换辊时间”“优化轧制节奏”“年修定修优化”等多个焦点课题攻关，持续提升了1580产线的运行效率；全年，1580线机时产量完成480吨，超河钢唐钢设定目标30吨；精轧换辊时间由21分钟缩短至15分钟，精轧换辊效率提升近30%，实现了品种比与机时产量的同步提升。

夯实基础 管理体系在产线落地

面对日益高端的客户群和严苛的客户要求，在不锈钢公司生产经营亮点的背后，有全体干部职工的不懈努力，更有该公司以体系的思维补短板、抓机遇而形成的内生动力。

2017年下半年，该公司质量信息科牵头全力推进全成本核算体系，专业科室提供的数据不仅可以真实地反映某一品种的实际创效能力，还能够对订单的创效水平进行测算，指导合同评审和产品定价。“以往单纯地开展降成本、减费用工作不能支撑企业发展，必须用体系思维去思考成本、费用背后隐藏的管理问题和下一步工作方向。”作为全成本核算体系攻关组组长的技术质量科科长巨伟峰这样说。

随着体系化思维逐步在管理层落地生根，不锈钢公司正在用新思维去重新审视过去的传统做法。除正在全力推进的全成本核算体系以及依托全成本核算体系修订的《订单评审管理办法》《新产品量产移交管理办法》等管理文件以外，该公司还围绕客户高度关注的订单交付、售后服务等焦点问题，先后对订单交货期预警管理、事态升级管理、客户满意度管理等几十项管理机制进行了修订和完善，越来越多的传统管理工作被赋予了新的含义和内容，被纳入到体系的管理链条中，有力地推动了企业基础管理工作的迅速提升。

管理思维的体系化为专业管理的规范化和岗位操作的标准化夯实了思想基础。专业科室以管理规范化为切入点，开展了全面的标准化作业检查，提升了体系文件对现场的适应性和有效性。

该公司办公室主任周立新信心十足地说：“随着岗位操作标准化水平的稳步提升，管理体系在产线上迅速落地生根，必将有力支撑产品质量、品种结构调整和作业效率的提升。”