——长钢公司推进“三个一体化”大幅降低铁成本综述

进入2017年，长钢公司铁成本发生了翻天覆地的变化。最新数据显示，在钢协公布的7月份铁成本排名中，长钢公司名列第六。铁成本的大幅降低，对长钢公司整个效益链条发挥了重要作用，助力长钢公司实现经营效果的历史性突破，1—8月份，长钢公司实现盈利5.3亿元。

这一成绩的取得，源于长钢公司近几年来实施系统管控的“一盘棋”战略思维。在降低铁成本方面，长钢公司今年以来的一组数据很好地诠释了“求生存、谋发展”的坚定动力。截至7月份，长钢公司生铁成本在首钢集团钢铁业单位中，排名第一；在行业排名上，由年初的第14名上升到7月份的第6名；1—7月份，生铁成本排名行业第9，比2016年的第39名有了大幅跃升；7月份，长钢公司对比首钢集团100元/吨的缩差目标，多缩差75元/吨，较好地完成了铁前“降百”目标……7个月的时间，长钢公司全体干部职工团结一心，面对严峻形势，变压力为动力，咬定目标不放松，以不达目的不罢休的干劲和毅力，实现了指标的逐月进步，向集团交出了一份漂亮答卷。

成本是企业经营管理水平的重要标志，对钢铁企业而言，铁前成本是评价企业降本增效及市场竞争力的重要指标。今年以来，长钢公司紧紧围绕“求生存、谋发展”的战略定位，将目光聚焦到降低生铁成本上，不断强化工序间的刚性协作和有效联动，以精细化的管理，深度推进“外矿采购与炼铁配料一体化、煤焦一体化协同采购、铁焦一体化管控”的“三个一体化”，实打实、硬碰硬地降低铁成本，经营生产呈现出全新变化。

立足稳顺基础提升高炉管控水平

“高炉稳定顺行是一切工作的基础”。围绕这一宗旨，长钢公司坚持问题导向，“精”字当先，深入推进全员精细化管理，坚持“精细管理、精心操作、精准控制”理念，全面提升各项指标。一是“走在前”，推行预知预控工作模式，将外围因素对高炉炉况的不利影响降至最低。面对原燃料质量波动及季节性外围条件影响，长钢公司相关单位、人员迅速做出判断，制定高炉体检制度，定期召开高炉体检会议，分析记录数据，有针对性地采取措施，保证高炉本体安全。二是“抓深度”，把精细管理的触角延伸到上、下道工序。为提升职工的大局意识，转变思维定式，炼铁厂鼓励职工主动对上下道生产工序关键点进行学习，坚持“把好入口，管好出口，关注细节，科学炼铁”理念，在操作上兼顾好上、下流程，促进各岗位生产流程无缝衔接，形成生产合力。三是“究细节”，始终坚持科学冶炼，通过强化原燃料质量管理、优化炉料结构和高炉操作制度实现低成本炼铁。生产中，坚持实行烧结矿半仓卸料，减少烧结矿在卸料过程中的摔裂分化；严格控制振料时间，及时调整仓门大小，保证筛分效果；严格清筛频率，降低入炉粉末；制定槽下生矿仓涮仓规定，每周定期轮换涮仓；值班室加强监管力度，开通“原燃料管控”群聊平台，及时了解原燃料成分及各项性能指标，勤做粒度筛分，从成分数据、表观质量等多方面把控原燃料情况，为高炉正常调剂做好超前预判，避免炉温波动。

深化“三个一体化”充分发挥系统降本作用

在深入学习首秦公司铁前一体化的经验、不断完善优化炼铁外矿采购一体化经验做法的基础上，长钢公司进一步引深一体化管控模式，“外矿采购与配料一体化、煤焦一体化、铁焦一体化”的“三个一体化”管控机制，促进了矿粉和焦煤采购双双“跑赢”市场，焦炭和生铁成本实现持续降低。

持续推进外矿采购与炼铁配料一体化，积极应对市场。快速响应市场变化，积极优化决策流程，采购部门、炼铁厂共同面对市场，双方人员共同驻港，现场看货，对性价比较高的品种从船舶到港就开始紧盯，经专业人员快速测算议定，形成一致意见后，由采购部门上报主管经理同意后办理手续。决策时间的大幅缩短，增强了把握市场机会的能力，进一步支撑了长钢公司现货采购比例大幅提升，实现了较大幅度“跑赢”市场的目标。

煤焦一体化协同采购，促进系统成本降低。焦化厂通过加强和采购中心的联系，积极参与到焦煤的采购工作中，把握商机及时引进性价比较高的煤种。在具体操作上，两家单位对每个煤种实行“一单一议”，取消固定的技术标准，由焦化厂与采购中心共同在合同中约定采购标准、结算标准、扣罚标准。现场决策，使新品种引入更加快速。今年以来，两家单位协同考察8次、30余家煤企，引入临近地方5个煤种，为焦化调结构降本提供了资源支撑，实现了国内采购较大幅度地“跑赢”行业，焦炭成本行业排名同步提高。在积极参与“煤焦一体化”的同时，焦化厂紧紧扭住调整配煤结构这一“牛鼻子”，通过加强与炼铁厂的沟通，在保障焦炭质量的前提下，加强煤结构调整,增加了长焰煤的使用，减少了主焦煤配入；引入输送距离较近的王庄瘦煤，有效控制运输成本，从而进一步降低了焦炭成本。

强化铁焦一体化管控，实现工序间高效协作，有效支撑燃料成本降低。焦化厂配入新煤种、调整配煤结构及质量时，提前把原煤质量异常波动情况、配煤结构调整情况、焦炭质量变化情况告知炼铁厂；炼铁厂提前预判采取应对措施，对焦炭实物质量和高炉实际使用效果进行跟踪，并把异常情况及时反馈到焦化厂；焦化厂进行后续调整改进，立足满足高炉需求，确保高炉稳定顺行。在此过程中，建立了“铁焦一体化”微信工作群，每天对焦炭质量等信息进行反馈，实现了信息的及时性和准确性。

一体化考核机制为高效协作提供保障

规范高效的运行机制建立起来后，相应的考核机制则成为重要保障。对此，长钢公司建立了“三个一体化”运行保障机制。一是建立例会制度，每周五由生产技术处主持协调组织“一体化”例会，协调日常事务，重要的事项利用周经营例会、价格例会进行公司层面协调，为“三个一体化”运行搭建更好的平台。二是建立信息沟通机制，保障信息的及时准确。建立采购、铁前、焦煤微信群，针对原燃料各品种价格调整及新资源情况，及时向生产单位进行通报，以便及时进行生产结构调整。三是建立周分析、月总结机制，保障“三个一体化”运行持续优化。每周的经营分析会，对上周原燃料市场情况、采购得失、铁前运行情况进行专题分析，对下一步工作重点进行安排；月度经营分析会上，重点对采购“跑赢”市场、铁前工序成本进行总结，通过纵向、横向对比找差，剖析自身存在的问题和不足，及时制定改进措施。

通过一体化考核，使采购和生产部门能够同频共振，带动和促进了各项工作的高效运行。铁前各工序的落脚点真正统一到了“铁成本降低”这一目标上，铁前各工序更加关注高炉的稳顺运行，千方百计为高炉的稳顺提供支撑，各工序也在考核杠杆的撬动下得到了“实惠”，铁前系统实现了真正的“一盘棋”。

梦想不止，奋斗不息。改革不止，奔跑不息。在改革发展不断前行的道路上，长钢公司勇立潮头，用战略的眼光与思维，摸索出了一系列科学有效的措施与办法，“三个一体化”的有效实践，不仅降低了铁成本，对降低系统成本的贡献也很大，很好地发挥了“杠杆效应”，为撬动长钢公司系统效益的提升发挥了重要作用。