——酒钢集团宏兴股份公司扭亏为盈系列报道之三

曾经，审批、考核、指令是管理的“主角”。

如今，昨日“主角”不再，取而代之的是搭台、协调、服务。

拉开改革大幕以来，酒钢集团宏兴股份公司机关各职能处室将最有威力的“权杖”分解下放，岗位“如何设”、炉子“吃什么”、产品“怎么卖”……凡此种种，以往需要“兜圈子”层层审批的“大事儿”，一股脑全都交由基层单位“说了算”。

简政放权、放管结合、优化服务，带来了“三管齐下”的好疗效：“繁文缛节”不见了，“放下架子”更近了，“蓬勃朝气”出现了。

这是一场带着挑战的考验，亦是一次带着痛感的自新。

面对生死存亡的考验，如果不彻底去掉“领导范”，真正当好“办事员”；如果不下决心摒弃因循守旧的老路；如果不及时转变观念、转变思路、转变工作指导方式，就无法交出合格的考卷。

一年时间，从巨亏到盈利，宏兴股份公司各个职能部门用“管理型”向“服务型”转变的实际行动，展现了西北钢铁“大佬”的“重生”之变。

重心下移·身份之“变”

——从“管理考核”到“主动服务”

“我从来没有像今年一样出过这么多差。”2016年，酒钢宏兴销售部门负责人周彪每个月有1/3的时间都在跑市场。

2015年8月以来，按照“生产型”向“经营型”转变的思路，炼轧厂、碳钢薄板厂、不锈钢分公司作为独立经营的利润单位，实行自主营销，将原由销售处管理的8家驻外销售公司全部划拨炼轧厂管理，维持碳钢薄板厂、不锈钢分公司独立的驻外销售机构，打造产销一体化管理模式。

权利下放后，销售处由原来的11个科室先后瘦身为3个，一定程度上变成了“光杆司令”。但这个“杆”却变成了更重要的“指挥棒”。

“从原来负责具体销售业务的‘运动员’，到现在变成‘教练员’，虽然不亲自上场比赛，但要带着‘运动员’取得好成绩，自己首先要有真本事。”按理说，权限下放后，销售处看似更轻松了。可周彪却说，压力更大了。

“以前各厂矿多关心生产，今年他们大多‘初出茅庐’，只考虑把产品卖出去，我们得考虑卖到哪儿能赚更多的钱。”有着10余年销售经历的周彪表示，身份转变后，从自己去卖的“主角”变成了指导别人卖的“配角”，“市场瞬息万变，这需要我们对市场了若指掌，做到未卜先知。”为了避免指导策略出现失误，销售处在做好“配角”上绞尽脑汁。

碳钢薄板厂销售独立多年，属于“老运动员”，今年，“教练员”综合供需分析预判，针对该厂调整销售策略，重新对其进行市场定位，在“主攻”家电板之外，更加重视汽车板的市场开拓。今年，碳钢冷轧汽车板销量预计翻了10倍，达到4万吨左右。

炼轧厂是第一年掌握销售权的“新运动员”，“教练员”对其进行全盘指导，实现事半功倍的效果。2015年9、10月份，全国钢材市场单边下行，销售处采取有针对性的价格策略，使炼轧厂长材价格完全主导甘、青市场，实现了建材在冬季销售淡季的价、量齐升。

不锈钢分公司产品主要在华东华南地区销售，市场远离西北，运费在售价中的占比越来越高。今年，销售处在兰州、西安、成都等市场，配备了不锈钢销售力量，截至目前，近距离市场不锈钢销量从去年的1.5万吨提高到今年的3.5万吨。“‘收’回来卖以后，每吨运费节省200元。”

“扶上马送一程。”不仅仅是销售处，今年以来，酒钢宏兴各个职能处室重心下移，均实现了从“管理型”向“服务型”的转变。

2016年开始，酒钢宏兴将公司月计划配料及产品结构的生产等权限，均下放到各单位控制，处室根据责任单位需求，协调原燃料及车流保障、过程问题的解决，实现了从被动、指令式管理，向打造平台、建立机制、提供服务的转变。

“他们测算后说不行，成本超了，我们就不能买。”酒钢宏兴原料处处长廖日昌介绍，以前原燃料采购与生产脱节，通常是“买什么基层单位用什么”；而现在，铁水成本与原料处的绩效考核40%挂钩，“成本超了，等于我们处室26个人一个月都白干了”。

今年以来，酒钢宏兴采购部门下放采购权力，当好生产经营主体责任单位的“配角”，为经营利润主体单位搭建采购的平台，做好服务工作。

原燃料采购权限下放实施“分步实施”的原则，即按照“会商阶段、生产指导采购、生产主导采购”单个阶段逐步下放采购权限，最终实现原料处平台模式运作，使用单位主导采购。

据了解，目前，榆钢公司、宏电铁合金公司、昕昊达公司已进入第三阶段即生产主导采购；炼铁厂、选烧厂、焦化厂、炼轧厂、碳钢薄板厂已进入第二阶段即生产指导采购。

三个阶段，各单位分别享有建议权和主导权，采购再也无法“任性”了，“服务”也必须做好。

2016年，随着身份的转变，原料处四处奔走为各单位“操心忙活”——结合不同品种的市场研判，适时低价增储，从元月份开始陆续加大288焦煤、地方主焦煤等采购量，其中4月份低价时增储约8万吨，节约成本约64万元；与焦化厂沟通，利用年前乌海地区焦化普遍结焦时间长、用煤量低的特点，压低低硫1/3价格，启动1/3焦煤供货，焦化通过使用1/3焦煤有利地持续降低了焦炭硫分；上半年利用市场有利时机，加大澳大利亚锰块矿期货采购力度，为宏电铁合金降低原料成本700万元。

“以前指标超了，处室考核各单位，现在要考核处室。”随着诸多管理权力被取消，各职能处室不能对负面清单以外的事项，通过审批、考核等方式进行直接干预。

虽然没有了直接权力，但列明的职责，处室依然要承担责任。

如处室责任费用，虽然没有计划、审批等权限，但十几家单位加起来该项费用超了，作为处室自身的绩效考核指标，处室也需同样承担考核。“这就调动机关各职能处室工作重心下移，主动为基层单位出主意、想办法。”

从“管理考核”到“主动服务”，转变作风的清风，亦从公司层面吹到了基层各厂矿。

2016年，酒钢宏兴各单位均大力推行管理技术人员挂靠生产班组制度，定期参加班务会，对基层所反映的各类问题做到快速响应。拿炼铁厂来说，按照“管理型向服务型转变”的要求，该厂各类厂级会议和班组的记录减少了50%以上。

从“领导机关”转变为履行参谋、执行、服务职能的“办事机关”，昨日“主角”已经不再，今日他们甘当“配角”。

这样的变化，决不仅仅是口头说说那么简单，其中，必然交织着改革的阵痛与艰难。

这样的变化，展示着逆势奋争、自我革新的勇气，推着酒钢宏兴雄鹰换羽、凤凰涅槃。