以问题为导向，快速响应市场，快速解决问题的生产经营分析会“日例会”制度运行以来，推动包钢生产体系、物流体系和效益体系不断转型，为公司搏击市场、提质增效增添新动能。

生产体系：深化快速联动机制

每天早晨召开的生产经营分析会，重点锁定铁前系统降低铁水成本、钢后系统降低加工费和产品结构调整。铁水成本与加工费两项指标不断被“锻打”，其实质是锁住了问题的关键，是公司对快速联动机制的进一步深化。

在分析会模式的强力引导下，从年初开始，公司及各单位陆续“走出去”与行业前三名企业开展对标，并尽可能详细分解到车间和班组，来自市场的压力源源不断地向一线岗位和职工传递。以往在各个生产单位之间的横向联动，正在向纵深传导，带动每一名职工产生“反弹”的内生动力。

经过大力度的“拉练”，许多制约成本的瓶颈被打破，更多单位找到了降成本的更佳路径。据3月份公司单位成本统计显示，铁前系统铁水成本与行业前三名指标不断靠近。钢后系统各单位更是成绩明显，轨梁厂综合加工费指标行业领先；薄板厂冷卷、冷硬卷、硅钢、镀锌卷4个品种的加工费全部低于行业前三名平均值；无缝厂“159”、“460”作业区和稀土钢板材公司热轧酸洗卷的加工费也都全部实现了新超越。

物流体系：细化均衡供应

与内陆钢企相比，欠发达的运输物流一直是对包钢生产经营的重要制约。

在包钢，经过一个冬季的原燃料供应和解冻卸车，物资公司和原燃料物流中心收获了更多应对市场的经验。今年开始，物资公司在与供应商建立稳固关系的同时，加大了对供应商供货质量、供货周期和均衡到达的综合考核，并以“警告”和“暂停”形式对供应商予以警示。原燃料物流中心发挥公司赋予的统计职能，既对原燃料需求单位稳定供应，也为公司提供了准确翔实的数据。

在产成品物流中心，按合同周期准时发货已成为工作的宗旨，快速发运和高质量装车是工作的重点。今年春节期间，一批出口钢轨需紧急运送到天津港。公司生产部、产成品物流中心和包钢西创机械化公司紧急协调，不仅保证了出口钢轨的外运，还组织天津当地运输车辆向包钢运回进口矿粉6100吨，保证了生产所需。充分发挥包钢现有运输资源优势，为包钢现代物流开辟了新通道。

公司生产部巧用铁路系统“一口价”政策，与汽运钢材输出形成“并轨”，有效降低了运输费用，缩短了产品交付时间。据统计，轨梁厂钢轨和型钢产品交货期与去年平均相比缩短1天，无缝厂产品缩短4天。

效益体系：每个生产单位都是效益单元

由公司总体算账，各生产单位只管埋头苦干的模式，在包钢由来已久。而如今，每个单位都是公司的一个效益单元。算清账再生产，推动各单位用效益说话。

在炼铁厂，每天公之于众的各类指标中，“生铁成本”排在第一栏。炼铁厂每天都要将高炉、烧结两大工艺二三百个上传数据汇总，经过计算最终得出“生铁成本”这一关键数值。当某一原燃料价格影响到铁水成本时，炼铁厂有权向供应单位提出“质疑”，从而为守住成本“红线”创造了条件。

在轨梁厂，职工们最关心的是OA系统上“日工资”、“日加工费”和“日利润”3项指标，从中可以最直观地看到自己这一班的收入。轨梁厂进一步丰富“日算账”体系，将构成加工费的轧制费用和制造费用细化为17项具体指标，同时将每天的产品售价也在网上“挂牌”，如某一产品售价低于成本或利润过低时，生产部室有权拒绝生产，促进每一次排产都更加紧密地围绕效益。

3月份，无缝厂“460”作业区创出机组投产以来的产量新高，同时也创下加工费的新低。“一高一低”之间体现出无缝厂对新产线能力的潜心挖掘。今年开始，无缝厂尽可能将合同安排在设备更先进、加工费相对更低的“159”、“460”作业区生产，并将老作业区职工安排至服务生产的岗位。在提高先进生产线工作效率的同时，也降低了人工成本。

今年，公司深化“以效定产”制度，将产量、质量、销售、指标、绩效考核等同步分解到生产各厂。各单位在承接任务时带着效益、带着指标组织生产。提质增效创新机制，让各单位守土有责，向着扭亏脱困的目标坚定出发。