刚刚过去的2015年让宏兴股份的股东们震惊和伤心———企业跌进了行业最差业绩行列，交出了酒钢历史上最差的一份经营业绩。

企业已经再没有退路了，围剿亏损，打赢2016年生存保卫战，这是宏兴股份的唯一选择。这场战役的目标是，在确保2015年最好水平的基础上，全年计划减亏6亿元，目标减亏10亿元。

“2016年，宏兴股份为各二级单位量身定制的成本、费用和利润指标，完成起来难度很大。”在酒钢宏兴公司总经理李志磊看来，这就是公司生存下来的底线，也是各单位保生存、保职工收入的生命线，即便有再大的困难也要想方设法完成。

领导保饭碗：连续完不成基础值 班子将解散

这是一场硬仗，关系着企业的生与死，也关系着领导们职位的存与失。

2015年，宏兴股份大力度进行经营体制改革。从去年三季度起，在市场价格持续下跌的情况下，亏损额逐月收窄，有效遏制了经营结果的持续恶化。据此，宏兴股份按照2015年最好水平确定了各二级单位2016年经营目标的基础值，同时，按照基础值分别进步10%和15%确定了各单位的计划值和目标值。其中，基础值是一条不可逾越的红线，二级单位连续3个月或累计6个月完不成基础值，领导班子将解散。

为了确保减亏任务完成，2016年宏兴股份公司对各二级单位按照生产经营性质重新进行了划分。产品直接面向市场销售的单位被划定为利润单位，对应的考核指标就是利润，如不锈钢分公司、炼轧厂、碳钢薄板厂等。生产原材料和中间产品的单位被划定为成本单位，对应的考核指标为成本，如选烧厂、炼铁厂、焦化厂等。为生产服务的单位被划定为费用单位，考核指标为费用，如检修工程部、储运部等。

宏兴股份重新划分界定各单位的职责，就是要进一步明确各单位的经营主体责任，激发各单位内部改革创新活力，提升经营绩效。炼铁厂的目标是确保完成1235.8元/吨铁的计划值成本，争取达到1178元/吨铁的目标值。在厂长高建民眼里，这个数值虽然对炼铁厂而言进步很大，但横向比就会发现，国内许多炼铁厂已经达到了这个水平。酒钢因为矿石价格因素，与国内平均水平相比还有差距，但必须瞄准国内一流的成本去努力。

炼轧厂厂长郑跃强拿到指标后，感觉压力非常大。这个值是2015年8月份实际售价的基础上降低150元/吨，目前，线棒板的售价已经击穿了核定数值。要完成这个数值，必须在整个生产经营上下非常大的力气。

单位保市场：生产成本单位向利润单位转变

按照新的划分，2016年，炼铁厂不再是一个单纯的生产单位，而是一个进行自主核算的经营主体。炼铁厂要完成既定的目标任务，除了在技术进步、机构改革、薪酬管理等方面下功夫外，还要密切关注原燃料市场和产品销售市场的变化，与上下游单位协调联动，共同应对外部市场的冲击，以此来促进成本指标的完成。

2015年，炼轧厂作为宏兴股份的生产成本单位，炼钢全成本由年初的485元/吨降到了目前的340元/吨左右，降幅达到了145元/吨，较好地完成了成本任务。2016年，宏兴股份首次将炼轧厂列为利润单位，利润指标计划值是亏损6.3亿元，目标值是亏损4亿元，其中，计划值和目标值包括分摊股份公司管理费用7亿元。表面上看这个指标似乎不难完成，但是刨去7亿元的管理费用，宏兴股份的意图就很明显了，那就是要让炼轧厂盈利，至少也是盈亏持平。这意味着炼轧厂在完成成本指标的同时，必须将更多的目光投向市场，完成生产型向生产经营型的转变。面对这样的利润指标，炼轧厂上下感到了从未有过的压力。

面对身份的转变，炼轧厂加大内部挖潜改革力度。在机构改革上，该厂将原来11个条块分割严重的作业区，按照能够独立经营核算原则重新设立8个作业区。同时，按照利润单位的要求成立生产经营科，专门从事经营与策划，做好生产与经营之间的衔接，从组织架构上为完成利润目标进行优化。

改革仅是初步的工作。炼轧厂厂长郑跃强表示，作为利润单位，炼轧厂必须改变以往传统的生产经营模式，引进新技术降低成本，积极探索以销定产的途径，实现产、销、研、用联动，才能在市场上立稳脚跟。

员工保收入：大幅降低各项费用

战斗任务不单是利润单位的。 2015年，宏兴股份公司通过清理业务外包、清退劳务用工等，使各项费用支出大幅降低，在减亏止滑中取得了显著效果。2016年，为了保证全年目标任务的完成，宏兴股份更是严控费用，对各单位的费用指标进行了大幅削减。

作为费用单位，2016年，检修工程部拿到的费用指标计划值是2.34亿元，与2015年实际完成的费用比降低了3000多万元；目标值是2.22亿元，与2015年相比降幅达4000多万元，降幅之大前所未有。据测算，如果在保证设备保障费用不超的情况下，完成计划值，职工工资职工仅能拿到83.7%。如果职工想多挣工资，就要大幅度降低各项费用，刚性的指标逼迫着检修工程部必须从上到下都要转变观念。

为了保证完成2016年费用计划，检修工程部一是将机关33个管理技术岗位缩减为22个，作业区管理技术人员由96人精简为87人，建立高效组织机构；二是打破原来的机械、电器分家的作业区条块设置，实行机电检修大作区机制；三是对作业区以完成基本指标和保障职工收入为主要考核指标，实行费用包干，建立挣工资的考核机制，对连续3个月、累计6个月完不成任务或不能保证职工80%收入的作业区主要领导给予免职处理。

面对2016年高达3000多万元的费用缺口，仅靠调整机构，优化内部资源配置，提高劳动生产率还远远不够。检修工程部主任张军的心里是这样盘算的：一是通过作业区的优化调整，优化出500人，成立两个作业区，把原来属于外委检修的区域全部接回来，这样可以降低费用1000万元；另外，通过费用的承包及修旧利废，预计可压缩费用100万元。二是鼓励职工积极创效，积极承接固定资产投资项目、技改项目，目前已签订合同682万元，已达成意向500多万元，正在谈判的200万元。实现了这些目标，工资就有了保障。