——首秦公司全面深化改革直面市场“寒冬”综述

钢铁业竞争日益惨烈，中厚板产能严重过剩，下游需求萎靡不振，产品价格大幅下滑，合同组织异常艰难……2015年，面对进入“冰冻期”的严峻形势，首秦公司迎难而上，依靠坚强的政治核心，强势推行全面深化改革，积极探索具有首秦公司特色的生存之路，发动广大职工眼睛向内，对标挖潜，提高效率和效益，在全面深化改革中砥砺前行，在“寒冬”中奋力开拓。

党建聚力促发展

“打铁先要自身硬”。迎战“寒冬”，突破重围促发展，首先要靠坚强的领导核心，要靠强有力的组织保障。首秦公司党委深知，没有党组织的核心保证，就不可能汇聚广大职工迎难而上的精神动力，就不可能打赢深化改革这场硬仗。为此，他们坚持把抓实党建工作摆在首要位置，充分发挥党组织的政治核心作用，为深化改革领航引路，提供坚强保障。大力夯实党建基础，提升党组织战斗力，组织召开了党代会，完成两委换届选举，同步完成基层单位党委、总支换届，选强配齐了公司及基层单位两委班子，提升了党组织的领导力和凝聚力。年初以来，结合改革实际，系统梳理和完善了党支部、党小组建设，部分业务面广、管理幅度大的党支部还配备了专职支部书记。在深化改革的攻坚期，先后组织开展了“是突破还是出局”全员大讨论和“解放思想、深化改革”研讨交流活动，自下而上、层层推进，通过深层次的交流研讨、思想碰撞，极大地激发了广大职工的创新突破热情。积极组织开展创先争优主题实践活动，评选表彰“首秦之星”，围绕深化改革、激发活力、降本增效、市场运营等方面展开攻关，号召广大党员职工不断解放思想，带头推进改革进程。

“事业部制”添动力

在困境中求生存、谋发展，必须要有大的手笔、大的动作，要敢于打硬仗、啃硬骨头。首秦公司坚持超前谋划，应对挑战，统筹研究形势、任务和自身状况，针对在长期发展中积累下来的矛盾和问题，大胆破局、敢想敢干，按照“民营的机制、国企的标准”，积极推行“事业部制”，进行组织机构的全面改革，增强活力，提高劳动效率，提升效益，焕发生机。

为把这项改革做好，保证在生产工序推行“事业部制”的成功，首秦公司在充分调研的基础上，学习借鉴先进企业经验，引入市场机制，各事业部实行独立核算，并模拟市场运作，工序间产品按市场价格核算。对事业部考核从注重成本转为注重效益，下放人权、物权和分配权，强化经营意识，传导经营压力。提高铁前协同能力，实现铁前一体化管理，将承担矿石采购业务的经营部与炼铁部合并，成立炼铁事业部；整合优势产线和资源，提升市场快速反应能力，将两条轧钢产线合并，同时整合市场部成立轧钢事业部；以秦机厂为依托成立实业公司，整合生活后勤业务；成立物流公司，逐步整合优化厂内外物流运输业务。同时，配套建立以价值为导向的绩效考评体系，搞活销售团队挂钩激励机制，健全完善预算管理制度，强化事业部自主物资采购和资金管控意识，激发各事业部的运行活力，促进整体经营良性循环。通过效益、成本、资金三大指标的导向作用，逐步激发内生动力和自主管理能力。

实行事业部制，从根本上消除了炼铁与采购、轧钢与市场、两条产线之间“三不和”现象，干部职工自觉算大账、算细账，主体经营意识普遍增强，迸发内生动力。铁前系统坚持“买得来、吃得进、稳得住”原则，强化高炉操作，探索炉料结构变化和高炉末期冶炼规律，克服二级焦炭、低抗压竖炉球团、低价次品矿石等变化带来的高炉波动，实现了稳定生产并达到较高的冶炼水平。矿批、负荷连续取得突破，焦炭负荷最高5.70t、燃料比降低到500kg以下，均达到历史最高水平。产销系统大力研发适销对路产品，4300mm产线成功实现6mm钢板轧制，钢种由Q235和普船级别提高到Q370桥梁级别，轧制长度由26m增加到38m，并逐步实现批量生产。3300mm产线成功轧制5mm超宽规格，宽度由2300mm增加到2438mm，提高了承揽薄宽板合同的能力。钢轧系统针对合同到位情况不理想，结构复杂等不利因素，精细安排浇次、轧制计划，最大限度发挥热处理和预处理的能力，保证了钢轧生产顺稳，重点合同完成均达到93%以上。

精干队伍提效率

新常态下，要求企业必须有新面貌，必须有精干、高效的新体制。为此，首秦公司主动“瘦身健体”，精干队伍提效，从组织模式、体制机制改革上主动适应新常态，适应残酷的竞争要求，以劳动效率的提高来提升企业的竞争力。

全面深化改革，提高劳动效率，涉及职工的切身利益。首秦公司对此高度重视，精心组织，扎实有序稳中推进，“蹄疾而步稳”。按照改革后的机构设置及职责分工，通过减少管理界面、拓宽业务范围、管理重心下移等措施，对管理岗位编制进行核定精简，实行组织机构变革，将组织机构由原来的17个压缩到12个，成为“5＋2”“4＋1”的组织模式，即炼铁、炼钢、轧钢、能源和设备5个事业部，实业公司和物流公司2个实体公司，制造部、安全部、计财部、组织人事部和办公室的4部1室。处级机构由17个精简为12个，精简比例29.4%；科级机构由102个精简为71个，精简比例30.4%。同时，坚持以上率下，整合人力资源，优化人员结构。先机关再基层，先管岗再工岗、维检，自上而下，内外结合，通过采取援秦人员办理回京手续、协商解合等措施，人员总数同口径同比减少22.42%。

在减少外委、提高效率工作中，轧钢事业部走在前面，迈出了坚实的一步，推动改革的不断深入。轧钢事业部成立维检中心，充分发挥设备检修、备件装配及工程业务等能力和优势，在承担起4300mm和3300mm两条生产线的日常维护检修工作的同时，大力承揽公司和外部市场业务，最大限度创收增效。在此基础上，将原4300mm能介作业区与板材公司3300mm运行车间整合，成立运行作业区，大力推行操检合一，减少外委维检，提高操作工对设备的操作和维修能力。他们发挥各自优势，对于“自家”设备展现了高度的责任心，主动利用检修和日常维护时间对现场设备进行维护和技改，形成了创新创效的合力。2015年，轧钢事业部通过整合双线人力资源、优化管理架构和机制等有效措施，陆续替代4家外包外委单位，全年节省外委大包费用2000余万元。

“五把尺子”抓两头

面对前所未有的市场竞争局面，面对求生存的挑战，首秦公司强化“一盘棋”的大局意识，对照降低成本、调整产品结构、产品销售、国内原燃料、进口矿价格等“五把尺子”的评价标准，狠抓“两头”市场，全力以赴跑赢供销大势，提高市场经营能力。

原燃料采购加大市场研判力度，在综合市场各方面因素的基础上，对市场的基本面和后期走势定期进行讨论和研究，灵活制定采购策略。2015年，通过分析进口矿市场趋势，采用灵活的定价机制，并搜索市场含有折扣的偏主流矿粉逐步替代主流矿，通过铁料性价比评判体系，寻求资源性价比最大化的矿石品种，享受其折扣带来的利益。同时，加大渠道优化建设，实现煤资源自主采的突破，有效降低了原燃料采购价格，在燃料资源采购上率先实现了与先进企业的缩差与超越。进口矿全年跑赢2.7美元/吨，降低采购成本5140万元。焦炭、煤、合金等原燃料通过降标降价、调整采购渠道等措施比市场采购价格降低5602万元。围绕全年成本目标任务，炼钢事业部开拓思路，精心运作，从原辅料价格管控上寻找突破口，扩大备选供应商范围，以招标方式引入优质低价资源，同时，拓宽采购渠道，采取互联网采购模式，实现耐材、合金及辅料采购成本累计降低289万元、4.7元/吨钢。

销售系统主动提升市场预判能力，提高价效掌控水平。拓渠道、调结构、提单价、抓服务，快速培育首秦公司高端战略客户群。加强与重点客户的战略合作，拓宽销售渠道。与中石油合作，成为中石油甲级供应商；与中建钢构签订年度集采战略协议，成为中建钢构主力供应商；与平煤机、山煤机、万基钢管、宝世顺钢管、哈电集团等老客户合作，拓展品种钢的销售市场，并开发中油一建、沪宁钢机、华电重工、大连国合等29家新客户。同时，加大国际市场开发力度，全年出口合同完成26.83万吨。重点开发了阿联酋VTTI、沙特RTCC和马来西亚边佳兰储罐工程、A709Gr.50WA耐候桥钢，中标阿尔及利亚海洋工程项目，其中A225Gr.D正火高强合金容器板首次承接1.1万吨。

全员挖潜动起来

TPM管理的核心是改变人、凝聚人和培养人，必须通过TPM这一平台去激发一线职工的创造激情，真正让全员动起来。面对市场“寒冬”，首秦公司开阔视野，于2014年8月启动TPM管理，增强抵御“严寒”能力，赢得生机。

领导的重视、专业的指导、全员的参与，是TPM管理工作的基础保障。TPM犹如春雨一般，润物无声，让职工思想悄悄发生着变化。大家开始自主查找问题，主动利用智慧改变现场，降低成本，提高工作效率，涌现出大量的发明创造。2015年，在顾问老师的指导下，完成34959个问题点的改善，全员自主查找并改善问题点10775个，员工完成自主创新亮点4618件。自2015年4月份开展全员消除浪费降成本活动以来，结合TPM管理平台，号召职工围绕自身岗位特点，提报消除浪费改善亮点。全年实施完成消除浪费亮点1931个，创效2500余万元。TPM的深入开展为广大职工提供了施展才华的平台，轧钢事业部职工高志国就是其中的代表。首秦公司推行TPM管理后，他开始大展身手，围绕岗位工作内容，别出心裁的妙招迭出。不到一年时间，高志国先后提报了轧机下支承辊轴承座垫板拆装工具、轧机工作辊轴承座拆装工具等10多个改善亮点，并被授予第一届“中国精益匠人”荣誉称号。

如今，首秦公司正在如火如荼开展TPM——管理人员进班组活动，大力推进管理人员转变作风，贴近一线、服务现场。由公司领导带头，各级管理人员主动融入，走进作业区、班组，了解班组工作环境、工作难度，发挥管理人员在视野及管理上的优势，与班组职工一起把TPM活动推向深入，提升现场管理水平。截至目前共有313名管理者参加了115次小组活动。