钢铁企业与铁路物流合作模式的探讨

董　炜

（马鞍山钢铁股份有限公司）

摘  要  概括介绍了马钢公司生产规模扩张过程中铁路运输的变化，根据外部资源及运输市场的发展，结合钢铁主线工艺及设备等改变对内部铁路物流的影响，分析总结了铁路运输在马钢股份公司物流总体中的地位及发展方向，针对外部运输在马钢铁路运输中比重的提高，以目前马钢与铁路间的“路企联合办公”运作模式为切入点，根据供应链物流管理的思想分析了上述合作模式的运用成果与不足，并提出了具体看法与建议。

关键词　钢铁生产　铁路运输　路企合作　供应链管理

０　前言

鉴于铁路物流在钢铁企业物流中的重要地位，如何做好路企合作工作也是多年来路企双方努力探讨的问题，近年来随着技术进步及企业经营理念的变化，不仅对双方的物流量产生了很大影响，更是对双方的合作模式、性质提出了更高的要求，“互利共赢”成为合作的核心目标，其中信息技术、供应链管理思想的广泛运用成为目前强化双方合作模式的有益尝试。

１　马钢内部铁路物流现状

１．１　铁路运输在马钢公司物流总体中的地位

随着马钢公司跨越式发展步伐的加快，作为钢铁企业物流运输主体的铁路运输也进入一个崭新而充满机遇的时代，铁路运量随着主业生产规模的扩大而不断提高，尽管如此，因近年来外部环境特别是资源及运输情况的变化，铁路运输在马钢公司中的运输地位有所下降，主要体现在以下几个方面：

１）外部资源布局及运输条件的限制。

因主业产能的扩张，对铁矿石、煤炭等大宗原燃料需求上升较快，使得企业对上述原燃料的外购比例增加较快，特别是铁矿石采购的国际化尤为突出，马钢外购矿石比例已突破７０％，受其影响，根据上述资源的布局及外部铁路运输能力限制，使得该部分原燃料的运输基本由水运承担，与铁路无缘。

２）技术进步及工艺、设备改进的影响。

因主业主体设备及工艺的现代化程度不断提高，大大减少了铁路原先承担的内部上下工序间的运输。马钢与国内其他大中型钢铁企业一样，伴随着铁前高炉的大型化，炼钢的全连铸及钢轧一体化的短流程工艺发展，以往铁路承担的高炉原料料台作业、钢水的模铸流程等基本取消，改由先进的皮带及辊道运输承担。

３）外部铁路能力的制约。

受制于外部国铁运输能力的严重不足，马钢公司结合自身临江濒海的位置特点，不断通过拓展道路与内河水路运输来解决生产所需，同时，在与其他运输方式竞争中，国铁运输因成本、灵活性及稳定性等原因也造成马钢的外部采购和供应商选择其他运输方式，上述原因客观上也促成了内部铁路物流量的部分流失。

马钢公司位于安徽省马鞍山市西侧，西邻长江，沿江拥有自备码头方便水路运输，东临宁芜公路和宁芜铁路，宁芜公路和厂区道路相接，厂内铁路与宁芜铁路的马鞍山站接轨，从地理环境上可谓是水路、公路及铁路交通均较便捷。同时，在钢铁主业方面，通过对既有设施的大规模改造及新建投资，使得主业生产规模不断扩大，由２０世纪９０年代末的铁、钢和 钢 材 年 产 不 足 ４００ 万 ｔ 发 展 到 ２００５ 年 的８００万ｔ，后又通过马钢新区的投资建设，至２０１０年已发展到年产铁、钢和钢材各１　５００万ｔ的规模水平。伴随着生产规模的扩大，主体设备、工艺的现代化程度不断提高，铁水产能中大高炉的产量已占到总产量的８５％，高炉炉渣全部实现炉前冲渣，钢后则实现了全连铸。随着钢铁主业生产能力的大幅提高，尽管铁路运输总量也得到了一定的提升，但在公司物流总量中的比例却出现了逐年下降并逐渐趋于稳定的变化过程，对比２０００－２０１０年间铁运比指标可明显看出上述变化，铁运比数据详细变化情况如表１所示。

另外，根据马钢铁运公司对２０１０年内部主要生产单位物流情况的统计，可测算铁路、公路及水路在马钢公司物流总量中承担的相应比例，具体见表２。

从表中数据可以看出，马钢公司生产规模１０年间上升了２２４％，而同期铁路运量仅上升了６４．４％，反映到铁运比方面由４００万ｔ规模下的７．２７，下降到８００万ｔ规模时的５．００，最后基本稳定在１　２００～１　５００万ｔ规模下的３．６４。在公司内部的物流方式中，除去工艺间的轧辊及皮带运输，铁路运输方式仍占有主体地位。

１．２　马钢铁路运输的发展方向

如上所述，尽管在马钢公司的内部物流方式中，铁路物流仍是主流，但通过对铁路物流的构成及变化分析，可以明显得出内部运量在逐渐萎缩，由年产４００万ｔ规模时占总运量的６９％，逐步缩小到年产１　２００～１　５００万ｔ规模时的６５％；而同期外部运量却在逐渐扩张，其占总运量的比例由３１％提升到３５％。进一步分析内部运量和外部运量，可以看出内部运量中的普通运量在萎缩，特种运量在提升；外部运量中的路局到达在提升，路局发送在萎缩。具体数据见表３。

正如前文分析所示，马钢铁路运量的变化是与马钢内部主业及外部运输环境的发展变化紧密相连的，铁路运量的增长低于铁、钢、材同期的增长幅度，其中内部运量的增长又低于外部运量的增长幅度，内部运量中普通运量的增长低于特种运量的增长幅度；外部运量中路局发送又低于路局到达的增长幅度，而且上述运量的变化还将随着马钢公司结构的调整及外部国铁运能的释放而加快，最终马钢公司铁路物流将形成以下格局：

１）内部运量方面。

内部运量将会进一步萎缩，并逐步向以铁水等特种运输为主，普通运输为辅的格局发展。

２）外部运量方面。

外部运量将随着外部铁路能力的释放及运输市场竞争格局的形成而得到进一步扩张，相对于到达运量，发送运量提升的比例可能会更高。

３）总运量方面。

在总运量的构成中，外部运量所占的比例将进一步提高，预计将占到总运量的５０％左右。

基于上述分析，马钢公司内部铁路运输组织与管理的重点应逐渐向以路局车作业为主的外部运输倾斜，也就是向以抓路局停时为主要指标的运输质量效益管理倾斜，要做好上述管理工作，不仅需要马钢公司内部运输、装卸等部门的协调，更需要马钢与外界特别是铁路部门的紧密合作与配合。马钢公司自２００７新区建成投产以来，伴随着产能快速提升带来外部运输需求的提高，与以上海铁路局为主的路方间就外部运输方面进行了积极的协调，并于２００９年双方高层签署了路企战略合作协议，成立了“路企联办”，按照供应链管理的思想模式，立足于从外部供应商、销售商与马钢间的采购、销售、装、运、卸间供应链的综合控制，共同探讨提高马钢外部铁路运量，加速车辆周转，并在厂内维持低库存的前提下安全保产的路企铁路物流有效管理模式，努力实现“路企共赢”。

２　供应链管理在马钢与铁路物流合作中的运用

２．１　供应链管理的概念与目标

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商、制造商、分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：

１）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）。

２）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）。

３）企业整体“流程品质”最优化（错误成本去除，异常事件消弭）。

２．２　马钢与铁路物流合作模式“路企联合办公”

供应链管理在马钢物流特别是外部铁路物流管理中的具体运用就是" 路企联合办公" 模式的建立及成功运行。

企业与铁路间的“联合办公”模式在国内许多钢铁企业与铁路间都有，而且有些企业包括马钢在内很久以前都已实施过了。但马钢与铁路目前进行的“路企联合办公”模式不是原有模式的简单重复，而是立足于目前管理与技术进步开展的全新管理模式，其中技术及管理进步主要体现在：铁路方面已在全路实行了 ＴＭＩＳ－铁路运输管理信息系统。借助该系统，可以随时查询任何一辆货车、一台机车、一列列车、一个集装箱及所运货物的地点及设备的技术状态，并预见它们未来一定时间内的动态变化，随时提供车流的动态变化情况，为铁路系统运输指挥人员提供及时、准确、完整的动态信息和决策方案。马钢公司方面则是通过在内部铁路成功实施铁路运输调度指挥系统，实现了对进出马钢路局车号的自动扫描与读取，并可对厂内所有车辆车号、位置及状态实时追踪反映，为马钢内部的调度指挥及相关管理部门提供基础物流信息。马钢与铁路间的“路企联合办公”主要核心就是基于双方上述系统上的信息交流与反馈，通过建立相应的组织机构、制度来完成对马钢采购及销售供应链整体上的整合、优化及控制，其主要特点体现在以下两个方面。

２．２．１　“点”上联合办公

该方面是对传统意义上联合办公的继承与发展，在马钢与铁路的接轨站，路企双方从事车辆交接的调度、商检、车检及质检人员集中一起作业，不仅方便了彼此间的作业沟通，而且通过数据的共享促进了相关作业流程的优化，减少了车辆交接时间，加速了车辆周转。例如双方对交接车流车号的核对工作，以往需双方人员到现场人工抄号后与票据核对，既费时又容易出差错，目前通过信息系统提供的相关数据，任何一方均可利用对方传递的车号数据直接核对，不再需要抄写车号等作业，不仅降低了职工的劳动强度，提高了劳动效率，而且准确性也大为提高。据测算，合署办公后，马钢与铁路间的交接时间较合作前平均压缩了１６．６７％。另外，通过数据互换，使交接点路企双方的阶段计划衔接更紧密，有利保证了目前马钢与铁路接轨站交接能力有限基础上新增车流的顺利交接，如表４数据所示，在没有对交接场进行任何投资改造的前提下，目前的交接能力实现了马钢公司产能自８００万ｔ钢／ａ上升到１　５００万ｔ钢／ａ规模下的外部运量提升的交接要求。

２．２．２　“链”上联合办公

该部分是马钢与铁路间“路企联合办公”的精华所在。由路企双方运输、生产、采购、销售等部门主要领导共同组成领导小组，下设由上述各部门主要业务管理人员组成的路企联办办公室负责日常管理工作，其中路方由其投资中心下属物流服务单位单独成立马钢公司营业部，马钢公司也同步成立以铁运公司为牵头单位，集内部生产、采购、质检、仓储配送、计量、销售及装卸等管理于一体的内部跨部门联办组织，路企双方间通过彼此信息的及时交换、沟通与反馈，按照供应链管理思想共同完成对马钢铁路运输的采购及销售物资自外部装卸点至内部装卸点间整个供应链上各环节的综合管理，主要做法有：

１）路方借助于ＴＭＩＳ系统为马钢提供每日１２～２４ｈ的到达车流预报，以上海局管内为主，提供全路范围内的到达马钢车流计划批复及装车情况信息。

２）马钢向铁路提供月度铁路采购计划、销售计划和生产计划，并借助于马钢铁路运输调度指挥系统提供马钢内部铁路车辆作业、生产消耗及库存的实时信息。

３）马钢内部以铁运公司为龙头，根据铁路提供的信息积极组织内部的取送与卸车工作，结合内部库存与消耗，积极关注路内马钢采购物资装车计划的批复及装车情况，在正常保产的前期下维持合理的装车发货水平，一方面与厂内的接卸能力匹配，同时也使厂内的库存维持在合理水平。

４）路方的马钢营业部作为路方协调马钢外部运输的龙头，在负责接收马钢内部提供的相关采购、到达、发送、生产、装卸及库存等的有关实时信息后，结合自身掌握的马钢外部装车、到达及发送信息，按日完成集马钢主要物质的采购地装车、到达、厂内库存、生产与消耗、卸车及待卸车等情况于一体的马钢到发物资调控表，供路方与马钢相关部门及时掌握，并根据上述具体情况协调外部运输，确保马钢采购物资的顺利到达与及时卸车，销售物资计划的及时批复、装车及排出。

５）路企双方在做好上述供应链上马钢到发车流的日常信息交流与控制外，还按月、季定期召开联办座谈会，以马钢外部运量的增量及均衡运输为中心，

根据路企双方相关生产及运输组织的最新变化，不断分析优化合作方式，共同探讨将二者结合起来的最佳作业模式。

总之，通过“路企联合办公”模式的有效运作，在马钢目前的铁路设施条件下，基本满足了生产对铁路物流的需求，同时因双方联合调控能力的加强，在到达均衡性、内部卸车能力及返厂车、停时方面均有一定幅度的提升。

从表４数据可以看出，２０１０年与２００９年度同比，马钢公司在日均到达、保有量提升，且外发装车减少等不利于停时降低的条件下，通过路企联办的有效运行，提高了到达的均衡性及外发装车质量，促进了内部日均卸车及返厂车指标的进一步优化与提升，使得公司２０１０年度的路局停时指标不仅克服了上述不利因素的影响，而且还较２００９年同比下降０．７４ｈ。

３　目前路企合作中存在的不足与建议

如上所述，虽然马钢与铁路间的“路企合作”取得了很大成绩，也基本满足了马钢目前１５００万ｔ钢／ａ产能规模下的外部铁路运输需求，但随着双方合作的深入，为进一步提高铁路运输在马钢外部运量中的比例，降低马钢外部物流成本，提高铁路装车效益，尚有以下几个方面有待于进一步完善。

３．１　信息的一致性有待于进一步加强［１］

在路企双方的信息沟通中，双方对一些货物的命名不一致，使企业对铁路提供的预报信息容易误读。其中主要是炼焦用洗煤，据了解，钢铁企业对炼焦用洗煤品种划分均较细，马钢分为１５个品种，但铁路只有洗精煤一个品种，这样对到达的洗精煤预报不能细化到具体煤种，目前我们采取的是与具体发站相结合来判断洗煤品种，但遇到一个发站多品名发运时，还是不能从根本上解决问题，这已经成为目前路企双方在洗煤准确调控方面的难点。

３．２　通过源头装车的控制，进一步发挥路方的到达调控作用

路方在到达控制特别是对涉及外局发站方面的调控力度不够理想，以洗煤为例，马钢所需洗煤的７０％左右在上海局管内，还有３０％在管外，且管内外品名有重叠，控制不好就容易造成集中到达，卸车困难。当马钢内部由于生产波动而需对到达进行调控时，往往是管内的容易控制，管外不宜控制，对采购装车的调控更是如此，有时外局请求装车计划往往很长时间不能给予批复，最终造成采购部门被迫改走水路来完成保产任务。

3.３　马钢内部站场及货场等硬件设施能力不足

主要货场存储与生产消耗能力不匹配，且因对原燃料质量要求的提高，货场的品种划分很细，更加限制了场地的存储能力。例如马钢的洗煤库存，马钢目前的炼焦能力为年产焦４６０万ｔ，日均消耗洗煤约１．８万ｔ，洗煤库存能力为２５．９万ｔ，正常保供天数为１４．４天，根据上述数据判断库存与生产消耗能力还较为合理，但实际运作中，因洗煤又划分为１５个不同品种，每个品种的消耗量不同，煤种间消耗量差距最大超过３００％，且马钢内部洗煤场地又分为新、老区两处，当储煤场按上述品名分类存放后，个别品种的保供天数远远低于平均水平，实际运作中往往出现当洗煤库存达到２２万ｔ左右时，部分煤种因场地满不能卸车的矛盾开始显现，因此对铁路到达无论是数量还是品种上的均衡性要求极高，而上述均衡不仅仅涉及铁路运输，更涉及到源头的采购、市场供求关系、供应商的生产、发货等多种因素影响，但矛盾的爆发却集中在铁路到达与卸车上。

４　结语

尽管存在上述困难与不足，但在双方高层的直接关注下，路企双方均在努力克服自身的不足，按照“路企合作、互利共赢”思想积极有效地开展工作，其中铁路方面已就双方目前的合作方式向铁道部领导做了汇报，并得到部领导的高度重视，正在就上述合作模式进行调研，探讨在全路大的钢铁间推广的可行性；马钢方面针对目前内部物流设施的现状，结合“十二五”发展，对内部的相关料场、装卸设备及铁路

站场等物流设施进行了合理规划，随着上述规划的实施，马钢内部的物流设施能力将会发生根本的改观。届时，在路企双方软硬件设施大幅度改善的基础上，通过对路企双方合作的进一步优化，相信在“路企联合办公”模式下，马钢的外部铁路运输物流不仅“量”更大，而且更顺畅，“路局停时”等质量指标将更优化，更能体现出“路企共赢”的合作宗旨。

　参考文献

１　唐纳德·Ｊ·鲍尔索克斯，戴维·Ｊ·克劳斯．物流管理－供应链过程一体化．北京：机械工业出版社，１９９８：２２－２７，６７－８０．