有投资者在投资者互动平台提问：公司管理层在回复投资者的提问时承认宝武并购整合后，新并购产能在整合出清阶段未能发挥出潜在盈利能力。根据规划，2027年宝钢产能达到亿吨，请问是否通过整合、并购来实现这个目标？如果是，请问管理层未来有什么措施，让整合、并购的产能发挥协同效应，避免整合并购后大而不强、新并购产能拖后腿甚至成公司包袱的情况？

宝钢股份5月30日在投资者互动平台表示，2017年宝钢股份换股吸收合并武钢股份后，原武钢股份成为公司一级子公司武钢有限。吸并之后，得益于整合融合工作的持续推进，武钢有限经营情况逐步改善：

一是基地对标、你追我赶意识的转变。公司实现了26个信息系统的覆盖，加大四基地人员流动，打造同一语言、同一标准、同一平台、同一文化，通过四基地对标找差，形成你追我赶的工作氛围，团队工作激情和创新能力明显增强，吨钢盈利水平明显改善。

二是经营活动现金流持续改善，武钢有限有息负债及资产负债率显著下降，通过武钢有限自身的经营努力以及公司总部的支持，资产负债率从整合前的 68%下降到不足50%，可谓脱胎换骨。

三是武钢青山基地每年劳动效率提升 10-12%，提升速度高于公司整体水平;人均产钢量从 600多吨/人·年提升到截至2021年年末的1300多吨/人·年。

四是技术经济指标刷新率，部分指标实现了 50%以上的进步率。2021年成立硅钢事业部后，统管公司所有基地的产销研一体化，实现资源分配、产线利用、销售等各方面协同，武钢有限硅钢产线进步速度很快，其综合成材率较宝山基地已经从原10%+的差异缩小至1-2%；同时公司去年推出的五大工序部协同，也有效推动了武汉青山基地、南京梅山基地等的制造能力提升。整合并非一蹴而就，而是通过整合、融合和化合持续不断地逐步提升和发挥整合资产的盈利能力。

通过宝武整合的成功经验，公司有信心并且期待着未来的并购整合效益，通过国内外持续寻源（包括国内并购整合、国外并购整合或新建等）、发挥一公司多基地协同效益，让公司进一步发展壮大，实现未来第一步8000万吨、第二步1亿吨的产能规划。