不到一年，两钢快速实现了实质性合并重组，深度融合。一个科学、高效、稳定的新本钢，已经成功地扎根于辽宁钢铁大省的坚实大地上。
而这令人叹服的成绩背后，准确化定位、理性化运作、科学化管理，是取胜的关键。
新本钢做精、做强、做大，实现跨越发展，就赢在这关键的几步。而每一步都赢在战略的准确定位上，每一个战略的创新与超越都融入了新本钢集团决策者的智慧与胆识，体现了新领导班子的决策能力与管理水平，从而实现步步为“赢”。
两钢合并重组，成功实现从“量”到“质”的飞跃，彰显出集团规模优势、人才聚集优势、技术研发优势、资源掌控优势、市场话语权优势。这些优势，得益于新本钢挺进世界强企的全新布阵。
优势互补
协同发展一个目标
企业重组的目的，不是简单的叠加，而是要深化内部资源整合，优化要素配置，优势互补，实现重组后的效益最大化，从而真正实现1＋1＞2。
具有百年发展历史，有着“共和国功勋企业”美誉的本钢，经过大规模技术改造，尤其是最近几年的快速发展，使本钢主体装备水平达到了国际先进、国内一流，主打产品以高强汽车板、高档家电板、高级别石油管线钢等高精尖为主，产品销售不仅占领国内市场，而且走出国门，出口量在国内钢企一直遥遥领先；丰富的自给铁矿资源和丰富的人才贮备，高素质的干部职工队伍，成为本钢可持续发展的“富矿”。
历经市场“洗礼”的北钢，从小到大，快速发展，是一只勇于迎接市场挑战的“快船”。在不断的壮大中已经形成了极具规模而先进的钢铁生产链条，具有国际先进水平的炼钢真空精炼装置等，形成了板材、线材、棒材、铸管等丰富的产品结构；同时还拥有一支在市场“磨砺”中迅速成长的敢闯敢试、能打善拼的干部职工队伍。
这些优势，成为两钢合并重组实现大发展的坚强“基石”。同时，本钢雄厚的技术实力、产品品牌优势和市场信誉度，将成为北营产品占领市场“高地”的有力支撑；而北营的棒线材等产品则拓展了本钢产品结构的“宽度”，拉长了本钢的生产链条。这些都为重组后的新本钢提供了更为广阔的发展空间。
优势互补，协同发展，才能实现合并重组后的新本钢快发展、大发展。为此，新本钢在集团“指挥棒”的统一调控下，使采购、销售、技术研发、生产、人力资源等各专业资源，在最短时间内实现资源利用的最大化，发挥协同优势，共同提升。
利用信息化技术优势，集中资源共享。为了尽快实现两钢重组后建立统一高效的信息沟通管理平台，新本钢发挥信息化已经取得的运作经验优势，在北营厂区原有信息化建设的基础上，采取对口“一帮一”的方式，进行业务上支持与交流，并迅速将本钢的信息化实施经验有效地传承给北台，在北营公司高效的执行力推进下，使北营厂区ERP项目快速成功上线。用短短8个月时间，实现了以财务为核心、销售为龙头、质量为桥梁、产销一体化的运作平台，为实现集团集中统一决策、统一管控，奠定成功的基础。
发挥技术资源优势，合力助推产品升级换代，打开技术“瓶颈”。本钢的产品研发已取得许多成功经验，两钢合并重组后，这些宝贵的技术经验迅速被“移植”到北营厂区；同时，也把曾经产生产品缺陷的改进方法一并“移植”，避免重复性错误。在本钢技术人员的支持下，经过北营干部职工的共同努力，仅在4个月时间内，成功开发生产了车轮钢系列、汽车大梁钢系列，焊接气瓶钢系列，工业链条钢系列等钢种，大大增强了北营公司品种钢的生产能力，北营轧钢厂1780轧机也首次产出1.2毫米薄规格板材。
面对这些喜人的成果，该厂一名管理人员感慨到：“合并重组，让我们少走了许多弯路啊！”
而本钢的一名技术人员则说：“是他们强大的执行力加上本钢雄厚的技术实力，一起换来的。”
集中销售管理，合力扩展市场空间。合并重组后，集团销售系统率先统一管理模式。北营公司线材、棒材等建材产品在东北地区具有决定价格走向的“话语权”，两钢合并重组后，进入本钢集团统一产品体系管理，借助本钢集团稳定的销售平台，迅速扩展了市场空间，丰富了本钢集团用户市场的产品结构。原本钢的销售用户也欣喜地看到，新本钢“产品家族”中新增添的线材、棒材等优秀“新成员”。
借助各自拥有的市场优势、管理经验、技术研发能力，实现了两钢资源优势互补，进而形成了新的竞争力，使新本钢的发展进入一个科学发展的新里程。
统一流程
核心业务一个平台
两钢合并重组后，按照省委、省政府的科学部署，在集团决策层统一指挥下，两钢以又好又快为立足点，全方位、多角度、科学合理地进行布阵，统一业务流程，建立统一高效的管理平台。
迅速启动销售、采购等关键业务的对接与整合。瞄准企业经营最重要的关键环节，仅用10天时间就完成了两钢销售与采购系统的对接整合，并建立起集团统一规范的管理平台。随后，财务、计划、生产、设备、质量、信息化建设、技术研发、招投标等关键业务，全面推进整合与对接，使两钢关键业务迅速形成一个管理平台，确保了合并重组后的新本钢平稳运行、健康发展。
握指成拳，发挥集团优势。两钢合并重组后，充分发挥大集团优势，采取网上统一招标，严格控制采购的每一个环节，实行集中采购和比价采购。仅2010年，降低物资采购成本2亿元，凸显集团采购优势。
统一规划，实现科学发展。2010年9月，新本钢结合“十二五”规划的制定，重新梳理了两钢技改方案。树立“一盘棋”思想，抓住效率这个关键，优化资源配置，统一制定发展规划，对40余个原规划项目进行了调整，避免了低水平的重复建设;严格按照建成世界一流的精品板材基地和全国一流线材基地进行统一规划，把技改资金重点用在优化工艺上水平、提升产品质量的“刀刃上”，从而形成了集团合力和规模优势。
明确职责，提升管理水平。利用两钢整合契机，对新本钢财务管理体系进行了流程再造，对两钢财务人员实行了集中管理，完善了财务制度，明确了职责和工作标准，落实了考核细则，大大提升了财务管理水平。在经营管理方面，积极推行旬分析制度，以财务管理为核心，及时发现生产经营中存在的问题和矛盾，更好地服务于生产。
与此同步，销售、生产、技术研发等核心的关键业务，也迅速实现了一个平台上管理，使合并重组后的新本钢，迅速进入一个科学管理，全面提升的新阶段。
同频共振
科学管理一个步调
在波澜起伏的重组大潮中，新本钢集团清醒地认识到：重组不是目的，只是手段，最终的目的是实现产业振兴和可持续发展。只有科学发展，才能实现可持续发展，才能实现打造世界强企的宏伟目标。
为此，新本钢集团按照现代企业管理运作机制，对集团进行统一科学管控，搭建统一的管理平台、指挥平台、决策平台。
由于两钢管理体制与模式的不同，各自管理的标准与方式也不同。合并重组后，按照新本钢的发展战略，着眼于未来，进行统一科学管理，实施流程再造，将本钢厂区已实施的信息化四级系统中8个主要系统全部覆盖北营厂区。实现了定单签订、生产排程、采购、质量、财务、人力资源、工程管理的集团化统一平台、统一管控。合并重组后业务流程全面建设信息系统，大幅提升管理效率，降低了成本。
统一供应链、销售链平台，实现集团高效管理。两钢合并重组后，按照本钢集团一体化管理要求，一个步调进行采购和销售管理；在采购上，实行集团集中比价采购，有效降低采购成本。在销售上，集团统一实行网络用户管理模式，统一管理渠道，统一进行对客户售后服务，提升了客户满意度；统一销售人员的管理，并按照统一的绩效考核，使采购和销售管理在同一步调中，实现科学、高效的目标。
统一生产指挥系统，科学统筹生产经营步调。由集团制造部统一管控生产计划，生产排程、物料平衡、运输调配、检修平衡等方面，统一调度指挥；每天早晨集团公司调度会，两个厂区的生产计划完成及原料贮备、品种生产等一起讲评；而生产产品的质量标准和规范由冶金技术部门统一管理。生产一个步调，产品一个标准，新本钢的生产在科学高效中稳步运行。
统一进行厂区综合整治，创建和谐生产环境。从2010年7月5日开始，北营厂区也同步推进厂区综合整治工作。这项工作由本钢专业技术人员全程跟踪、指导，北营厂区工作组快速推进，使本钢厂区门禁系统的成功经验应用于北营厂区，确保企业生产经营活动的顺行，为整个新本钢集团生产经营创建了和谐环境。
与此同时，工程管理、人力资源等都统一流程、统一管控，统一管理。实现“大统一”的直接结果，带来了新本钢科学管理与科学发展的同步。
定位于实际、着眼于未来的全新布阵，为中国钢铁业带来了一个融合的、高效的科学发展的新本钢，也带来一股清新扑面的管理创新之风。
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